В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследования Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ РЕНСИСА ЛАЙКЕРТА
Ренсис Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознагараждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, стРенсис Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознагараждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние на путем улучшения человеческих отношений.
Лайкерт приводит четыре системы руководства:
1. характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении целей ведет к наказанию.
2. является формой благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (кретерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.
3. выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.
4. управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в прцесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Моральное вознаграждение - участие, достижение, признание - рассматривается равным по степени важности с финансовым вознаграждением. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными.
Как и Мак Грегори, Лайнерт отдает предпочтение форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.
ИССЛЕДОВАНИЯ В ЭШРИДЖЕ
В ряде исследований, проведенных в колледже управления в Эшрижде в 60-70-х годах, были выделены четыре стиля руководства.
(а) Командный, или приказной, характеризующийся односторонним процессом коммуникации от менеджера к подчиненному. Преимуществом этого стиля является то, что он требует мало времени и не влечет за собой сложных обсуждений. Его использование оправдано тем, где принимаемые решения большей частью запрограммированы заранее, или когда скорость их принятия имеет существенное значение. Недостатком является то, что пока не будут осуществлены действия, менеджер не может проверить, были ли поняты его приказания подчиненными. Этот стиль руководства не принимает во внимание того, что у служащего полезная точка зрения на решение проблемы. Стиль мало способствует развитиюмотивации и инициативы.
(б) Стиль убеждений и стимулов. Менеджер одерживает победу при помощи своего интузиазма, и это может вдохновить его подчиненных тем, что мотивация будет сильнее, чем в случае (а). Как и в случае (а), этот стиль не содействует инициативе и обязательствам, а зависит полностью от личности менеджера. Он уместен там, где менеджер должен принять решение, но ему нужно воодушевить персонал.
(в) Консультативный стиль. Этот стиль допускает обсуждение между теми, кто участвует в принятии решения, хотя менеджер сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Преимуществом этого стиля является то, что люди принимают участие в решении, и они будут его выполнять. Недостатком является то, что требуется больше времени, чтобы прийти к решению. Он больше всего подходит тогда, когда необходим к(в) Консультативный стиль. Этот стиль допускает обсуждение между теми, кто участвует в принятии решения, хотя менеджер сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Преимуществом этого стиля является то, что люди принимают участие в решении, и они будут его выполнять. Недостатком является то, что требуется больше времени, чтобы прийти к решению. Он больше всего подходит тогда, когда необходим консенсус.
(г) Стиль принятия совместных решений. Этот стиль является самым демократичным, так как все принимают участие в процессе принятия решений, которые принимаются либо посредством консенсуса или одним человеком, знающим предмет обсуждения лучше всех. Он больше всего подходит для применения, когда решение зависит от знания, которое в одинаковой степени разделяется всеми. Недостатком является то, что этот стиль может подорвать авторитет менеджера или сделать процесс принятия решений нечетким. Преимущество заключается в том, что он обеспечивает высокую мотивацию и моральные обязательства.
Это исследование проводилось в крупной транснациональной компании. Оно включало изучение мнений служащих относительно предпочтительного для них стиля руководства. Исследование выявило:
5. Консультативный стиль руководства является наиболее предпочтительным.
6. Различные категории служащих придерживаются различных типов предпочтений.
7. Большинство людей способно характеризовать своих собственных менеджеров с точки зрения одного из четырех стилей, однако приблизительно один из четырех считает, что их менеджер точно не соответствует ни одному из этих стилей. Хотя три пятых предпочитают консультативный стиль руководства, только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.
8. Распределение людьми своих менеджеров по четырем стилям очень очень хорошо согласуется с описаниями поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования.
9. Менеджеры, демонстрирующие, как полагаютотличительный среди названных стиль руководства, считаются также более эффективными в вопросах стимулирования у служащих чувств удовлетворения и доверия, по сравнению с менеджерами, которые, как считается, не имеют отличительного стиля руководства.
10. Высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля. При интепретации результатов этого исследования нельзя исключать того факта, что высокое чувство удовлетворения от работы содействует возникновению удовлетворения и от стиля руководства.
11. Среди тех, кто считает, что они не получают тот тип руководства, который сами предпочитают, самый низкий уровень удовлетворения от работы, у тех, кто воспринимает своего менеджера как использующего стиль приказов, далее идут те, кто считает, что в поступках их менеждер не проявляет никакого особенного стиля.
В отличие от Мак Грегори и Лайкерта исследователи в Эшридже не предлагают «идеальный» стиль, хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.
1
Мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивы могут бытьвнутреннимиивнешними. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, “включаются” под влияниемстимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.
Посодержаниюстимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные.
Однако четкой грани между ними не существует. На практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.
Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называетсястимулированием.
Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.
Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр. Это положение можно проиллюстрировать данными из таблицы, составленной С.Виккерстафом и В. Герчиковым, в которой мы сможем увидеть предпочтения тех или иных форм мотивации различными категориями работников управления.
|
№ п/п
|
Менеджеры |
Специалисты |
Служащие |
1 |
Оплата и премии |
Продвижение по службе |
Оплата и премии |
2 |
Продвижение по службе |
Оплата и премии |
Продвижение по службе |
3 |
Авторитет |
Трудные задачи |
Самостоятельность |
4 |
Гордость |
Новая квалификация |
Уважение |
5 |
Трудные задачи |
Самостоятельность |
Безопасность труда |
Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из-за боязни потерять себя; 9% – потому что работа приносит радость.
Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу, 35% – удовлетворенность содержанием работы, а около 15% – власть.
Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению по службе, власти, высокому статусу. В тоже время у многих людей велико желание находится под покровительством, поэтому даже в крайне тяжелом положении они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов поправить свои материальные дела у них нет.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как его способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения, вознаграждения (или наказания) по итогам. То, что может быть конкретно предоставлено человеку с целью текущего стимулирования, называетсяподкреплением. Подкрепление обладает не только качественной, но и самое главное – количественной определенностью.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (т.е. неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже подкрепление авансом, который заставляет человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, что бы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше.
Мотивация имеет определенный механизм, к структуре и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций. Ниже мы ознакомимся с этими подходами.
Содержательные концепции мотивации.
В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, получении знаний, самореализации.
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становиться мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.
Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, был Ф.Тейлор, выступивший с ееклассическимвариантом. В его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций – так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное сноровистых работников.
При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам, заставлявшую большинство людей работать на пределе своих возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепцияиерархии потребностейизвестного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.
В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида (см. схему 2). Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, уНеудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
Потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.
Потребности в самоуважении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателей этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, званий, вручение различного рода наград и пр.
Потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Физиологические потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.
Однако в концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы, настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу – вверх, считая, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например, Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теориюприобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будет гарантировано получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получениПотребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности, обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь таким образом в своих глазах, другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считаетсяконцепция ERGК. Альдерфера. Последний также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования; во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности; в-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях (схема 3).
Потребность существования
потребность связи потребность роста
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 50х годов нашего века. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода “шкалы”, на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и “гигиенические”, связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).
Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. С “гигиеническими” потребностями дело обстоит наоборот – их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относитсГерцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. С “гигиеническими” потребностями дело обстоит наоборот – их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам.
Поскольку “гигиенические” факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.
