Три задачи разработки стратегии : определение сферы предпринимательской деятельности и миссии организации, установка целевых показателей и формирование стратегии достижения намеченных целей.
Видение руководителем того, что стремится делать организация и чем она стремится стать в перспективе, обычно рассматривается в качестве миссии данной организации.
Можно выделить три основные стороны задачи определения миссии:
- четкое представление о той сфере бизнеса, в которой работает данная организация;
- определение момента, когда следует предпринять шаги по изменению миссии и когда следует изменить стратегический курс организации;
- выражение миссии четким, побуждающим к действию и вдохновляющим способом.
Процесс установки целей трансформирует миссию и выработанный маршрут следования в конкретные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты. Целевые установки необходимы по каждому ключевому показателю - показателю, который по мнению руководителя наилучшим образом характеризует деятельность организации.
Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.
Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.
Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.
Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Т.о., в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.
Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми. Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:
1. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях конкуренции.
2. Показатели, которых должна добиться организация для того, чтобы выйти на нормальный уровень производительности.
3. Конкретный уровень производительности на который в состоянии выйти организация.
Билет 52. Лидерство и стиль управления
Среди главных качеств лидера В. И. Кноринг отмечает гибкое нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. При чем вышеуказанные качества определяются не столько природой, сколько упорным трудом и самосовершенствованием.
Быть руководителем организации не означает быть ее лидером. Дело в том, что лидер “должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Лидером , таким образом, становится лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью”.
Лидер – это человек способный оказывать влияние на поведение отдельных людей и их объединения, направляя их усилия на достижения целей организации.
В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть. Влияние определяется как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства такого влияния могут быть по форме разнообразными: просьба, высказанные идеи, угроза увольнения и др. Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Если руководитель не имеет достаточно власти, чтобы влиять на поведение работников, от которых зависит эффективность его деятельности, то он не сможет эффективно управлять организацией. Без власти нет организации и нет порядка. Баланс власти . Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому абсолютной реальной власти не существует. Власть подчиненных . Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Власть может приобретать разнообразные формы. Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм власти:
- Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит в то, что влияющий имеет возможность наказывать подчиненного. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено.
- Власть основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
- Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что долг исполнителя – подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью.
- Эталонная власть(власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.-Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении.
Новые подходы в теории управления уделяют основное внимание на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и вдохновлять работников на достижение цели.
В теории управления существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
-подход с позиции личных качеств – лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Люди могут воспитывать эти качества в себе и становиться эффективными руководителями. Однако исследования показывают, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает определенным набором личных качеств;
-поведенческий подход – эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостатком данного подхода является предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства;
-ситуационный подход – для эффективного управления стили поведения руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям, т. е. руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Стиль руководства представляет собой устоявшуюся манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и мотивировать их к достижению целей организации. На стиль руководства оказывают влияние различные факторы, в том числе:
-цели и задачи организации;
-общие условия труда;
-актуальная ситуация;
-личности сотрудников;
-структура круппы;
-место рабочей группы в организации;
-размер группы;
-личность руководителя.
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его исследования показали, что изначальным двигателем в руководстве лежат желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если руководитель с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Разгадке этой закономерности находится в области подсознания. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет так, чтобы улучшить их деятельность. С другой стороны, даже небольшая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, и, следовательно, тормозит развитие.
В поведенческом подходе чаще всего выделяют следующие стили управления :
-демократический. Согласно “теории Y” Д. МакГрегора такой лидер предполагает, что: 1) труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; работать для человека так же естественно как и играть; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностям высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Он избегает навязывать свою волю подчиненным;
-либеральный. Для него характерно минимальное участие руководителя в управлении. Такой стиль отличают отсутствие размаха в деятельности, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, легко поддается влиянию окружающих, слабо контролирует подчиненных. В тоже время во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, старается помочь им в разрешении их проблем, редко пользуется своим правом говорить “нет”. Чаще всего такой тип руководства встречается в научных и творческих организациях;
-авторитарный. В соответствии с “теорией X” МакГрегора руководители такого стиля считают: 1) люди от природы не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) честолюби присуще очень немногим, люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Автократ является сторонником централизации управления, жестко диктует свою волю подчиненным и чаще всего обращается к потребностям низшего уровня. Не терпит критики и не признает своих ошибок. В общении с людьми нередко не выдержан. Подобный стиль руководства часто приводит к тому, что наиболее способные и инициативные работники стремятся уйти из организации. Он очень распространен, а точнее доминирует в государственных структурах.
Наилучшей стратегией управления является использование стилей в зависимости от ситуации и личности. Ни один из вышеперечисленных стилей не лучше другого. Какой стиль лучше сработает в конкретной ситуации – тот и будет лучшим. На что человек лучше реагирует – то ему следует предложить. При этом стили управления должны учитывать изменения происходящие во внутренней и внешней среде.
В ситуационном подходе к эффективному лидерству выделяют :
-ситуационную модельФидлера, которая сосредотачивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими или плохими; структура задач, которые могут быть четко сформулированными и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства.
-подход “путь-цель”Митчела и Хауса. Согласно данной теории руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде;
-теория жизненного циклаП. Херси и К Бланшар, согласно которой эффективность стилей лидерства зависит от “зрелости” исполнителей. “Зрелость” определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желанием достигнуть поставленной цели, образованием и опытом. Она проявляется при выполнении задачи. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
- модель принятия решений руководителемВрума – Йеттона.
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений: АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого, это касается, и выслушиваете их идеи и предположения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решения, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СIII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
БИЛЕТ 53. Принципы построения структур управления
Структура организации- это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Функциональная область- это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.
Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтальногоивертикального разделения труда.
Горизонтальноеразделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. В крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подразделения (например, диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга, группа аналитиков и т.д.).
Вертикальноеразделение труда включает разделение двух уровней. Напервом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне на основе преднамеренного вертикального разделения труда формируетсяиерархия управленческих уровней.
Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:
-подчиненность- кому и скольких подчиненных;
-сфера контроля- т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;
-объём управления- определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.
При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом, существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.
Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне. Отсюда - необходимостьконтроляикоординациичерез выработку заданий и сбор информации об их выполнении.
Организационная структура аппарата управления- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:
1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
2. схема организационной структуры должна быть обозрима;
3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними:
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Влинейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональнаяструктура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричнаяструктура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
БИЛЕТ 54. Свойства управления: флуктуация, непрерывность, дискретность, инерционность, временная протяженность ФЛУКТУАЦИЯ —1) многократно изменяющееся значение величины; 2) размер колебаний величины, отклонения от среднего значения. Дискретность (от лат. discretus - разделённый, прерывистый), прерывность; противопоставляется непрерывности. Например, дискретное изменение какой-либо величины во времени - это изменение, происходящее через определённые промежутки времени (скачками).
Организационная система имеет следующие основные признаки:
наличие целостной структурности, т.е. сочетания объектов, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих в системе новые интерактивные качества; четко фиксированные состояния и положения элементов по отношению друг к другу и целому; существование в сфере или заданной функциональной направленности: иерархичность, упорядоченность структуры в целом.
Особенностями любой системыявляются: целостность (несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних свойств целого), структурность (возможность описания системы через установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.
Система характеризуется состоянием и движением. Состояние системы это совокупность поведения ее элементов, взаимосвязей между ними. Состояние элементов это совокупность всех различных свойств элементов. Движение системы это процесс последовательного изменения состояния системы под влиянием внешней среды с учетом потенциала внутренней среды.
Любая социальная система самоуправляемая. В то же время в процессе управления она испытывает внешние воздействия. Внешние и внутренние воздействия в любой системе тесно связаны между собой и взаимно обуславливаются: чем значительнее одно, тем меньше роль другого.
Для самоорганизации системы необходимы ряд условий. Среди них в первую очередь отмечаются следующие: 1) относительная открытость системы, что предполагает наличие определенных потоков в нее (человеческих ресурсов, энергии, капитала, товаров и т.д.); 2) наличие элемента случайности (например, случайности природного происхождения, случайности в научно-технических изобретениях и последствиях их применения и т. д.); 3) нелинейность закона взаимодействия различных частей социальной системы; 4) определенность диапазона системных параметров, которые играют важную роль в качественном поведении социальной системы, так называемых управляющих параметров.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:
