В содержании управления основное значение имеет то, насколько точно и полно в управленческой деятельности выражаются коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных групп и индивидов.
Билет 19. Особенности российского менеджмента
Прежняя система управления в России обанкротилась. Особенно “катастрофическое состояние системы государственного управления. Важнейшая функция государства – целеполагание – практически полностью отсутствует, а проблема организации управления не воспринимается в принципе”. России нужна новая система управления. Однако ее формирование идет крайне медленно и противоречиво.
Отечественная наука теории управления в последнее десятилетия развивается в основном по пути заимствования и адаптации зарубежных, в первую очередь североамериканских теоретических установок и технологий. При этом заметны воинствующий антимарксизм и некритическое перенесение на отечественную почву зарубежного опыта.
От науки управления требуется прежде всего объективная оценка состояния российского общества и формулирование национальных целей, которые могли бы вдохновить большинство народа. На взгляд академика Н Моисеева, “никогда наша страна не была в столь отчаянном положении как сейчас. Даже в пору смутного времени в XVII веке ситуация не была более сложной. И если следовать нынешнему ходу событий, экстраполировать в будущее те тенденции, которые мы наблюдаем сегодня, то надо полагать, что народ наш, нашу страну может ожидать только дальнейшая деградация. Причем во всех направлениях – в области экономики и культуры, в нравственном климате, а особенно в области образования”. Большинство россиян все труднее убедить в том, что здоровый человек, живущий в стране столь богатой природными ресурсами, не в силах элементарно накормить и обустроить себя.
Поэтому страна нуждается в новых идеях, планах, публичных дискуссиях о новых путях возрождения России. Но больше всего она нуждается в критической массе компетентных управленцев способных осознать новые реалии, страдать из-за горестного состояния российского народа, увидеть те потенциальные возможности России, опора на которые позволит вывести страну на новые пути и адекватно действовать.
Пока же в России формируется такая политическая и финансово-экономическая элита, которая не способна к системному восприятию мира, действует на “корыстных программах”, и поэтому не только не способствует поиску достойных выходов из кризисных состояний, нарастающих потрясений и катастроф, а своими некомпетентными действиями только увеличивает число возникающих проблем, которые требуют своевременного и адекватного решения.
Новая система управления должна быть направлена максимальное раскрепощение человеческой личности, создание возможностей для развития творческого потенциала человека. Ибо только при этих условиях страна может справиться с вызовами истории.
Принципиальные изменения требуются в системе оплаты труда. Сегодня для нее характерны в основном черты XIX века. Основная масса работников по современным стандартам находятся в состоянии нищеты. Падает уровень образования народа. Как известно, необразованный человек не может использовать технологии, даже если их ему продадут, а бедное общество не удержит достаточное количество образованных людей. Это создает объективную основу для дальнейшего отставания страны.
Государственной власти предстоит найти золотую середину для создания эффективной системы управления. С одной стороны ей не следует контролировать все и вся, а с другой – не позволить вытолкнуть себя из сферы экономики. Дело в том, что воротилам финансово-экономических групп нередко не нужны государство и его атрибуты. Они хотят быть государством в государстве и потому срастаясь с представителями криминальной и политической сферы пытаются парализовать “ночного сторожа”. Всем известны слова Б. Березовского о том, что олигархи должны управлять государством.
Российской управленческой элите следует обратить внимание на то, что распространение информационных технологий и глобализация общественных процессов качественно изменили характер сотрудничества между развитыми и развивающимися странами. В частности, созидательное освоение вторых первыми при помощи прямых инвестиций (как это имело при прямом политическом господстве “английской” модели колониализма или при косвенном экономическом контроле “американской” модели неоколониализма) уступает место разрушительному освоению при помощи изъятия финансовых и интеллектуальных ресурсов. Кроме того, концентрация ресурсов США и Великобритании на наиболее эффективных видах бизнеса, связанных с созданием новых технологических принципов, заставляет рассматривать все остальные потенциально доступные для них виды деятельности как расточительную трату сил и средств. Поэтому менее эффективные производства они сбрасывают в другие страны.
У России есть будущее. Но оно лежит “на пути сохранения и развития образования и создания новых совершенных технологий”
Одно из ключевых направлений деятельности советских управленцев в дореформенный период можно охарактеризовать как мотивированное искажение реальных показателей – зачастую только манипулируя цифрами, управленец эпохи социализма мог оградить себя от санкций вышестоящего руководителя.
Современный менеджер отличается от управленца советских времен. Во-первых, в плане технических аспектов управления предприятием он более самостоятелен. Однако, когда речь идет об общих целях предприятия, ему приходится считаться с позицией собственника, имеющего своеобственное видение ситуации. Во-вторых, у менеджера нового типа меньше возможностей «плыть по течению» – в условиях отсутствия четких правил игры он вынужден чаще опираться на интуицию и опыт и реже, чем советский управленец, использовать формальные хозяйственные показатели.
Сегодня в стране все больше дают знать о себе представители третьей группы – молодые и амбициозные наемные профессиональные менеджеры.
Билет 20. Организационная структура предприятия
Структура организации- это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Функциональная область- это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.
Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтальногоивертикального разделения труда.
Горизонтальноеразделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. В крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подразделения (например, диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга, группа аналитиков и т.д.).
Вертикальноеразделение труда включает разделение двух уровней. Напервом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне на основе преднамеренного вертикального разделения труда формируетсяиерархия управленческих уровней.
Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:
-подчиненность- кому и скольких подчиненных;
-сфера контроля- т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;
-объём управления- определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.
При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом, существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.
Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне. Отсюда - необходимостьконтроляикоординациичерез выработку заданий и сбор информации об их выполнении.
Организационная структура аппарата управления- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:
1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
2. схема организационной структуры должна быть обозрима;
3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними:
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Влинейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональнаяструктура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричнаяструктура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Сравнение структур управления:
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируютсяна изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- в больших затратах на координацию,
- в возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Билет 21. Решение в менеджменте: сущность, классификация, содержание
Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой.Решение представляет собойтакой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.).
В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших “сверху” решений.
Решения могут приниматься с помощьюинтуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.
Рациональное решениепринимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками:
-достоверностью (отсутствие ошибок);
-современностью (основывается на последних данных);
-комплексностью (охватывает весь спектр вопросов);
-краткостью;
-относимостью (относится к данной проблеме)
Среди многообразия решений можно выделить два основных :
-необходимые;
-избыточные;
К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими “штучками”, которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности.
Необходимые решения подразделяются на:
-оперативные;
-стратегические;
К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы.
Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и в конечном счете распадется.
По содержанию решения классифицируются на:
-экономические;
-политические;
-организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);
-идеологические.
По уровню управления решения бывают:
-решения отдельного человека;
-решение директора завода;
-решение органа местного самоуправления;
-решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации;
-решение органа государственной власти Российской Федерации;
По форме обсуждения и принятия решения группируются на:
-коллегиальные;
-единоличные.
Любое решение выполняет минимум три функции:
-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;
-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;
-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.
Билет 22. Основные факторы профессионализации управления
Менеджмент - персонифицированное управление, неотделимое отменеджеров, осуществляющих такую деятельность на профессиональной основе. Это означает:
- наличие у менеджера общего и специального образования;
- овладение им определенными знаниями и навыками, необходимыми для осуществления данной деятельности;
- занятие в организации управленческой должности;
