75. Интриганы- группа людей, тайно объединившихся для достижения своих целей.
Ни одна фирма не существует без к-ры. Культура может быть сильной или слабой, но присутствует всегда.
Признаки слабой культуры:
76. отсутствие ясных представлений о ценностях (у руководства нет ясных целей и убеждений, как можно достичь успеха);
77. такие фирмы на рынке не имеют сильных позиций;
78. чтобы выйти из сложной ситуации, руководство пытается поправить положение краткосрочными задачами;
79. нет согласия в оценке ценностей (лебедь, рак и щука);
80. отсутствие цельной картины в организации (руководство не может прийти к соглашению). Накопление противоречий вверху, эти противоречия опускаются вниз, на фирме нет согласия.
81. ведущие фигуры (рук-во) действует демотивирующе (принимает неосознанные, противоречивые решения);
82. руководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать издеруководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать изделие, другой - нет).
Организации со слабой культурой закрыты как внешне, так и извне. Действуют какмеханизм: когда каждый элемент орг. структуры отлажен - орг. работает. Когда не отлажен - организация разлаживается.
Организации с сильной культурой:
83. система ценностей, правила организации и конкретное поведение (в основном руководителей) полностью согласованы. Т.е. если на фирме есть моральный кодекс, то руководитель своим примером следует написанному и работники поступают также, видя, что нет рассогласований между словом и делом;
84. главным является то, что происходит на уровне поведения, а ен по словам;
85. на предприятии сущ. свои ценности;
86. культура открыта изнутри и извне;
87. организация действует как организм (каждый отдел начинаетсамбороться за выживание, не ждет указаний сверху)
Энтропия организации - когда организация не воспринимает никакой внешней информации.
Культура каждой организации уникальна.
Сильная культура - это живая культура, а слабая - вжившаяся. Организация как механизм имеет культуру, а организация как организм сама культура.
Лекция 8.
Дейл Кеннеди разработал метод, который позволяет делить культуры на типы (это связано с понятием отраслевых культур). 4 типа отраслевой принадлежности, по 2-м критериям.
1-й критерий связанный с рынком - риск - насколько объективно или субъективно содержат в себе риск те или иные решения, принятые руководством фирмы (малый риск и большой риск)
2-й - обратная связь (как быстро выясняется, правильно ли было принято решение).
В соответствии с этими критериями выделяют 4 типа культур:
Обратная + Культура торговли (1) Выгодных сделок (2)
связь - Административная (3) Инвестиционная (4)
- Риск +
Культура торговли: быстрая обратная связь и малый риск. Проявляется в торговых организациях, орг. по сбыту, частично у производителей компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости, у финансовых маклеров, торговцев автомобилями, в страховых компаниях.
Успех здесь зависит от количества контактов и от настойчивости в поиске сделок. Неуспех одной сделки не приводит к риску (риск незначительный).
Хар-ка сотрудников - молодые, активные люди, смело идут на эксперимент, дружелюбны, без больших духовных запросов. Внутри - хорошо ведут коллективную игру. Делятся опытом о работе с “капризными” покупателями. Предпочитают реализовать проблемы на практике а не в теории - метод проб и ошибок. Финансовые стимулы для них не главное. В общении между собой дружелюбны.
Недостатки:
- количество превышает качество (главное количество, а не качество);
- доминирует мышление краткосрочного успеха: сиюминутный успех лучше дальнейших перспектив;
- сотрудники прежде всего чувствуют связь между людьми, но не с фирмой. Нет преданности компании;
- сотрудники не стареют: большая текучесть кадров - отсутствие сильной, стабильной культуры.
Культура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама, компании вклаКультура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама, компании вкладывающие деньги в рискованные предприятия. Девиз: быстрее вложить - быстрее получить.
Сотрудники: молодые или духовно молодые люди, тщеславные. Эта культура способствует формированию в чел-ке бойцовских качеств. Эмоции им незнакомы, агрессивны и тверды в своих решениях, кратки, используют язык жестов. Внутри - отвратительно ведут коллективную игру. Суеверны. Распространена звездная болезнь. Культура не сильная.
Трудно найти преимущества в этой культуре.
Административная культура. Стратегически организации с Административной культурой нацелены на сервис (проектные орг., НИИ, и т.п.), частично в банках и страховании, типична в административных организациях.
Сотрудники: аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, педантичные, хорошо адаптируются. решения принимают медленно, продуманно. Взаимоотношения внутри - строго соблюденная иерархия. Не видят результатов своего труда на рынке и мало радости от работы. Главное - как сделать. Сотрудники отмечают вместе праздники, дни рождения, повышения и т.п. Сильно развиты ритуалы - по всем вопросам ведут протоколы, хорошая система хранения документов. Исполняютсявсераспоряжения (хорошие и плохие). Большое значение для сотрудников имеют титулы, а не деньги.
Администрация рынки не захватывает, сотрудники публичных успехов на себе не испытывают. Для организации ценностью является сам сотрудник.
Инвестиционная культура. Строительство, банки, нефтяная промышленность, пр-во ср-в пр-ва. Ярко выраженная ориентация на будущее в условиях высокой степени риска и низкой обратной связи с рынком.
Персонал относится очень серьезно к решению всех задач. Все решения принимаются на самом высоком уровне управления. Все они тщательно проверяются и взвешиваются по несколько раз. Условие неопределенности коллектив сплачивает. Люди не ожидают быстрого роста карьеры. Культура способствует развитию научных исследований. Ценится авторитет и профессионализм.
Это самая надежная культура. Совпадают цели организации и сотрудника.
1. Взаимосвязь культуры предпринимательства с культурой сотрудника.
2. Культура организации и структура организации.
3. Взаимосвязь культуры организации и стратегии организации.
Взаимосвязь культуры организации и культуры сотрудника.
Типы культур:
88. к-ра власти;
89. к-ра роли;
90. проблемная к-ра;
91. к-ра, ориентированная на сотрудников.
|
Критерии
|
Власть |
Роль |
Проблемы |
Ориентир. на чел. |
|
Отношение к власти
Отношение к сотрудникам
Внутренняя атмосфера
Отношение к рынку (внешней среде |
не готовы подчиняться, сопротивляются
абсолютный контроль
закон джунглей
рынки ревностно охраняются |
рац. упорядоченность
уважается и ценится профессионализм
корректировка поведения
регулир. законами |
власть - не основа для авторитета
авторитет подтверждается знанием
личные интересы игнорируются, если они не совпадают с целями организации
гибкая политика |
равнодушное
на основе личных предпочтений
коллективизм и взаимопонимание
партнерские отношения |
Взаимосвязь интересов сотрудников
и видов культур
| Гарантии от полит, эк, и психологич. неудач |
Возможность предложить себя для достижения целей организац. |
Возможность преследования личных целей |
Власти |
малые; зависят от воли автократов |
малая степень, кроме высокого поста |
малая степень, кроме высокого поста |
Роли |
большая степень; застрахованы положениями и соглашениями |
малая степень, кроме высоких постов |
малая степень, т.к. цели орг. неподвижны |
Цели |
средняя степень, возникают проблемы, если вклад сотрудников становится излишним |
большая степень, т.к. проблемы, которые решаются, являются основой отношений |
малая степень, т.к. требуются идентификация целей организации и сотрудников |
Личности |
большие, т.к. благополучие отдельных сотрудников - цель организации |
большая степень, целью организации является то же развитие сотрудников |
большая, цели организации определяются целями сотрудников |
Взаимосвязь интересов организации и культуры.
| Реакция организации на изменение в ближайшем окружении |
Сдерживание быстрых изменений |
Внутренняя интеграция и координация |
Власти |
готова нанести ответный удар на любое изменение |
от средней до малой степени способна сдерживать быстрые изменения (зависит от величины фирмы) малая фирма - большая степень |
эффективный контроль руководством |
Роли |
медленно мобилизует свои ресурсы |
малая степень (каналы коммуникации перегружены) |
большая степень интеграции |
Проблемы (Задачи) |
медленные решения, продуманная реакция |
большая степень и гибкое использование ресурсов |
интегрированная структура затрудняет координацию |
Личности |
много времени на осознание угрозы |
распределение ресурсов зависит от индивидуальных запросов |
действия зависят от индивидуальных запросов |
| Культура |
Слабые стороны
|
Сильные стороны |
|
Власти |
неспособна эффективно принимать вызов из внешней среды |
хорошо развиты командные звенья, хорошая сортировка информации позволяет быстро выйти из трудной ситуации |
Роли |
правила и регламентации мешают гибкому реагированию на изменения внешней среды |
стабильность ситуации не способствует появлению у власти диктатора |
Задачи (сделки) |
опасность сокращения и искажения информации |
быстрое реагирование на все изменения извне |
Личности |
долго не замечают опасности извне из-за комфортности орг. |
обладает потенциалом на быстрое реагирование извне |
Факторы, влияющие на формирование структуры организации.
1) Задачи, решаемые на предприятии.
2) Применяемые технологии.
3) Кадровый потенциал и персонал.
4) Организация отделов.
5) Нормы управляемости.
6) Централизация и децентрализация.
Альтернативный выбор структуры организации.
Высокая интеграция
Бюрократия Проект
Низкий контроль контроль Высокий контроль
Сила Люди
Низкая интеграция
Взаимосвязь стратегии предприятия
и организационной культуры.
Чтобы стратегия вписалась в предприятие, необходимо:
1-й этап
92. исследовать эл-ты стратегии на совместимость с культурой, которая существует на данном предприятии;
93. определить величину риска в каждом отдельном случае, связанным с культурой;
2-й этап
94. определить важность каждого шага при реализации данной стратегии;
95. увязать отдельные шаги существующей культуры;
3-й этап- необходимо оценить каждый шаг
96. какие действия должны вызывать у причастных к этим изменениям соответствующие шаги;
97. в какой степени изменения повлияют на основные задачи руководства;
98. как это повлияет на внутреннюю структуру отношений;
99. какие специфические желания и запросы клиентов должны быть удовлетворены;
100. какие преимущества это нам даст в условиях на рынке (изменения);
101. как повлияет эти нововведения на величину затрат;
102. как изменения повлияют на отрасль, правительство, потенциальных сотрудников;
4-й этап - оценка совместимости культуры и стратегии
103. в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения;
104. какова степень приспособляемости культуры к новой стратегии;
105. в какой степени само руководство готово произвести эти изменения.
В зависимости от того, как принимаются решения в организации, как сотрудники относятся к себе и к руководителю, как относятся руководители к сотрудникам и их взаимоотношения между собой, можно оценить слабость и силу вида культуры.
Лекция 10.
Психология общения.
106. Взаимодействие человека и организации.
107. Основные задачи психологического направления менеджера.
108. Этапы развития психологии;
109. Структура основных разделов психологии.
Человек, приходя в организацию, вступает с ней во взаимодействие. Он хочет получить ответ на следующие вопросы:
1. Что, 2. Когда 3. и в каком объеме он должен выполнять работу ;
4. В каких условиях....
5. С кем и сколько времени....
6. Что он получает за свою работу от организации;
7. Чем он жертвует для интересов организации.
Задача менеджера заключается в том, чтобы направлять работников на развитие организации.
Что влияет на поведение человека:
- характеристики личности человека;
- характеристики организационного окружения человека.
Модель включения человека в организацию:
Организационное Стимулирующее Человек Реакция человека на
окружение воздействие стимулирующее возд-е
Поведение человека Результат работы
Обратная связь
В этой модели человек представляется как социальным, так и биологическим существом.
Основные характеристики личности человека:
Социальные:
1. Потребности человека
2. Опыт
3. Знания
4. Навыки
5. Моральные ценности
Реакция на стимулирующее воздействие
Восприятие Оценка Соответствующие действия
- мышление
- мимика
- жесты
- возгласы
Результат работы
Что человек добился Что для организации
для себя
Два вида организационного окружения
|
Независимо от его воли и желания (макро)
|
Личное окружение |
|
|
|
1. + Рабочее место и условия труда |
|
2. + Производственный профиль |
|
3. + Положение фирмы в отрасли (статус) |
|
4. Положение на рынке |
|
5. Философия организации, нормы общения |
|
6. Правила поведения |
|
7. + Система оплаты |
|
8. Внутренний распорядок |
|
9. + Стиль руководства |
|
10. Организационная структура |
|
11. Размер организации |
|
| |
| Часть оказывает положительное, а часть - отрицательное воздействие (+ - это стимулирующее воздействие) |
|
В каждой конкретной ситуации при взаимодействии человека с организацией возникают свои проблемы, свои причины и свои решения этих проблем. Для того, чтобы решить эти проблемы, руководители организации или менеджер должны обладать психологическими знаниями.
Главные задачи психологии менеджмента:
1. Эффективный подбор кандидата на должность менеджера.
2. Адекватная и объективная оценка их деятельности.
3. Знание психологических методов.
Этапы развития психологии.
1-й этап развития психологии: первобытнообщинный строй. Люди начали задумываться о том, что существует некое духовное начало, которое управляет их деятельностью. Сны, агрессия, непонимание друг друга, любовь - было непонятно. Они создали Бога.
