Содержание.
Введение.
1. Сущность, понятие эффективности менеджмента……………………………3
1.1 Рыночная эффективность....………………………………………………..8
1.2 Внутренняя эффективность..………….……………………………………9
2. Методы оценки эффективности менеджмента………………………………11
2.1 Оценка бизнеса и VBM……………………………………………………11
2.2 Финансовая «ветвь» VBM....……………………………………………...17
3. Эффективность на Российских предприятиях………………………………27
3.1 Возможности российских предприятий………………………………….27
3.2 Есть ли альтернатива? …………………………………………………….30
3.3 Как развивать управление на российских предприятиях……………….31
Заключение……………………………………………………………………………36
Список литературы…………………………………………………………………...37
1
Введение
Вопрос эффективность волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента (взять для примера труды П. Ф. Друкера).
Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д.[11]Да и сама работа менеджера состоит в том чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне.
Аналогично людям организации могут приносить прибыль но не быть эффективными и наоборот организация может разориться но это не значит что ее деятельность была не эффективной.
Так что понятие эффективность менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.
Целью работы является поднятие эффективности менеджмента на Российских предприятиях. Это можно достичь решением следуеших задач
·Эффективного введения инноваций.
·Внедрение современных методов оценки эффективности менеджмента.
·Контроль за эффективностью менеджмента.
1. Сущность понятия эффективности менеджмента.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:
¦ {6} внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);
¦ Эффективность - соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры.
¦ Эффективность – система показателей
¦ внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;
¦ общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
¦ рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
:;¦ идеальная эффективность — вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структурытакая «эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;
¦ целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;
¦ затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;
¦ глобальная эффективность экономики — последствие способов функционирования экономической системы (втом числе международной) на организации микроуровня (фирмы).
Теперь рассмотрим некоторые из этих видов эффективности менеджмента организации в самом общем виде.
В работе вводится понятие «двойственная природа» некоторых базовых понятий теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективно функционирующей организации. В этом плане, дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида:X=Х*Х2,которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:
Э = Э1*Э2,
гдеЭ— уровень общей эффективности;Э1— уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);Э2— уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних_врзможностей).
Говоря об общей эффективностиЭкак о комбинации двух ее составляющихЭ1иЭ2,мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющейЭ1обеспечивает повышение эффективностиЭв целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективностиЭ2организация не будет иметь высокий уровень общей эффективностиЭ,если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей(Э1).Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.
{6}Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. В самом деле, если принять за максимальный уровеньЭ, Э2,Э3норму, равную 1, то
1 = 1X1(Этах= Э1швхХЭ2Щ„).
ПустьЭ1= 1, то есть «потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке Дозволяют добиться наивысшего успеха. ,- Пусть при этомЭ2 =0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается
Э= 1X0,5 = 0,5,
то есть общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.
С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющиеЭ1Э2будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии.
К примеру, 0,5X0,5 = 0,25.
Безусловно, внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще болыйей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:
¦ пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;
¦ пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;
¦ пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, то естьЭ1 =1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э, = 0,6);
¦ пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70%
(Э2 = 0,7).
Легко рассчитать уровень общей эффективности обеих организаций:
организация № 1:9= 1,0 X 0,3 = 0,30; организация № 2Э -0,6 X 0,7 = 0,42.
В данном примере цифры наглядно демонстрируют, что вторая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой. Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно себя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высокорезультативной. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (разумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней. Поэтому задача менеджмента — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения.
1.2 Рыночная эффективность.
[6]Что касается рыночной эффективности,то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).
Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.
[6]Существует тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.
1.3 Внутренняя эффективность.
[6]Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке . Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.
2. Методы оценки эффективности менежмента.
На самом деле методов оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности очень обширно и включает в себя много под пунктов, но не смотря на это большинство методов похожи друг на друга по принципам подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки а старые теряют свою актуальность, но не смотря на это как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается что новый метод это просто старый но с необходымым на сегодняшний день добавлением.
2.1 Оценка бизнеса и VBM.
[16]Ведущими западными фирмами в областиуправленческогоконсалтингаактивно используются на практике и развиваютсяметодыменеджмента, которые среди важнейших критериев успешностиуправленческойдеятельностина разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимостипредприятияили его отдельных подразделений. Указанный подход получил названиеменеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента(VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методамоценки и управления [1].
Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимостикомпании, он принципиально отличается от традиционныхметодовоценкибизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.
Рис. 1.Традиционные методы оценки бизнеса
Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекстауправленияи процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей [2] традиционнойоценкибизнеса(приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за нейметодовдля оперативного или стратегическогоуправленияпредприятием.
В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2 [3].
Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показа тели прибыли на акциюEPS,дохода от инвестированного капиталаROI,отдачи собственного капиталаROE,доходности чистых активовRONAи другие (рис. 3). Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.
Рис. 2.Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления
Рис. 3.Показатели эффективности управления
Нет необходимости пояснять, что управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах [3], рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев — принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).
Рис. 4.Классификация методов VBM
По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активовROA,в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 5). Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже.
Рис. 5.Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов
Так,ROA«расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления (рис. 6).
Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения) [4]. Далее приводится краткое изложение основных методов, составляющих современный VBM-подход. Заметим, что степень обобщенности рассмотрения продиктована объемом данной статьи; по этой же причине ниже приводятся иллюстративные примеры без привязки к российской финансовой отчетности.
Рис. 6.Факторы управления потоком денежных средств
2.2 Финансовая «ветвь» VBM
Метод экономической добавленной стоимости (EVAТМ)
[13]Модель экономической добавленной стоимости EVAtm[5, 6, 7] является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов; под иными незапатентованными названиями известны аналоги. Как уже упоминалось, чистая операционная прибыль после выплаты налогов(NOPAT),как и ряд других традиционных показателей, не является наилучшей оценкой эффективности управления. Так, доходы и затраты капитала на их получение вычисляются и принимаются во внимание, надо полагать, на каждом предприятии, но они существуют обособленно друг от друга. Наличие связи между ними подразумевается, но не включается жестко в рамках единого критерия. Новый показательEVAоценивает доходы(NOPAT)и одновременно учитывает капитал, использованный для получения этих доходов. Вторая из названных составляющих выступает как бы в роли обратной связи, автоматически ограничивая стремление получить прибыль любой ценой.
Один из вариантов (именно вариантов) формулыEVAвыглядит следующим образом:
гдеROTA— доходность совокупных активов(TA);
WACC— средневзвешенные затраты на капитал.
ПоказательROTAпредставляется аналогично методике Дюпона — в виде дерева факторов стоимости. Затраты на капиталWACCучитывают пропорции и рыночную стоимость использованных собственных и заемных средств, связанные с ними риски, а также риски, присущие данному предприятию — как внешние, так и внутренние, покупку, аренду или лизинг основных средств. Иллюстративный пример расчетаEVAв среде MathCad показан на рисунке 7.
Рис. 7.Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)
В действительности требуется выполнить довольно громоздкую систему корректировок первоначальных данных баланса предприятия. Их цель — отразить экономическую стоимость активов с большей точностью, чем это делается обычный в учетном балансе. В западной практике, к примеру, существуют так называемые «отсроченные налоги». Термин относится к инвестициям, накопленный доход по которым свободен от налогообложения до тех пор, пока он не поступит в распоряжение инвестора. Балансовый остаток по отсроченным налогам рассматривается как капитал, от которого инвесторы ожидают той же рентабельности, что и от остального капитала. В российской действительности указанной статье баланса существует много аналогов. Перечислим ряд поправок, требуемых при вычисленииNOPAT:прирост резервов учета по LIFO, амортизация, изменение отсроченных налогов, амортизация репутации в текущем году, прирост чистых нематериальных активов, непостоянные доходы (потери), прирост прочих резервов. То же при расчете использованного капитала: отсроченные налоги, резервы учета по LIFO, накопленная амортизация нематериальных активов, чистые нематериальные активы, накопленные непостоянные доходы (потери), прочие резервы типа поручительств и долгов с негарантированным возвратом. Уже упоминавшийся автор метода выполняет свыше полутора сотен поправок, которые, по всей видимости, изменяются при появлении новых регламентирующих документов. Ясно, что они не адаптированы к российской финансовой отчетности.
АнализEVAи его изменений по данным отчетности предыдущих периодов дает точечные оценки эффективности управления, и во многих случаях его целесообразно применять в системе поощрения менеджеров. Допустим, компания обладает новыми и старыми активами, наблюдается ее устойчивый рост. Пусть в настоящее время имеет место незначительное отрицательное среднееEVA.План поощрения менеджеров должен обеспечивать стремление к достижению положительного абсолютногоEVAи приращения DEVA,а также не допускать отрицательной величиныNPVпо инвестициям будущих периодов. Тогда премия менеджера может быть записана как
гдеk— коэффициент пропорциональности.
Вместе с тем премиальную систему основывать наEVAнецелесообразно, скажем, в случае, когда компания или ее подразделение относится к новой растущей сфере бизнеса со значительными инвестициями в будущие денежные потоки и малой текущей прибылью.
