1
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету «Менеджмент»
по теме: «Японская модель менеджмента»
Выполнил: Кондрашкин С.А
шифр № 94057
Niaaaiea:
Aaaaaiea. 2
I. Ieioeiu yiiineiai oiaaeaiey. 4
II. Iiaaaaiea a iaaiecaoee 7
III. Nenoaia eiioiey 10
IV. Oiaaeaiea ooaiauie anonaie 12
V. Nenoaia oiaaeaiey eaanoaii 14
VI. Iionicu a iiiee 17
VII. ieu yiiineie oeeinioee, enneonoaa 19
Caeeaiea 21
Eniieuciaaiiay eeoaaooa 23
Введение.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
iiineee iaiaaiaio, iniiaaiiue ia eieeaeoeaecia, eniieuciaae ana iiaeuii-ineoieiaeaneea uaae aicaaenoaey ia eeiinou. Iaaa anaai, yoi oanoai aieaa iaaa eieeaeoeaii, oi a yiiineii iaioaeeoaoa iioe oiaanoaaiii oanoao nouaa. Oeouaay oi, oi iaeiaiaay nenoaia aaioaao ia onaaiaiea aioiaia e iaoaeaeuiiai ninoiyiey ianaeaiey naiei iiaaeiooi iiaanneaii-oeneaeuiui iaoaieciii, a iauanoaa ieieiaeuii anneiaiea ii aeaaininoiyie, e yoi aao aiciiiinou eniieuciaaou oanoai eieeaeoeaecia iaeneiaeuii yooaeoeaii.
ai ioeeaaony yiiineee iaoia oiaaeaiey io iaoiaia, eniieucoaiuo a aieuoeinoaa noai Aaiiu e Aiaeee? Iaaa anaai naiae iaiaaeaiiinou: iniiaiui iaaiaoii oiaaeaiey a iiiee yaeyony ooaiaua anonu. Oaeu, eioio noaaeo iaaa niaie yiiineee oiaaeyuee - iiauneou yooaeoeaiinou aaiou iaaieyoey a iniiaiii ca nao iiauoaiey iiecaiaeoaeuiinoe ooaa aaioieeia. Iaao oai a aaiiaeneii e aiaeeaineii iaiaaiaioa iniiaiie oaeu yaeyaony iaeneiaeecaoey ieauee, oi anou iieoaiea iaeaieuoae auaiau n iaeiaiuoeie oneeeyie.
Ii iiaie yiiineiai niaoeaeenoa ii iaiaaiaioo Oeaaee Eineoaa, anou oanou oaaeoaiuo ieciaeia yiiiIi iiaie yiiineiai niaoeaeenoa ii iaiaaiaioo Oeaaee Eineoaa, anou oanou oaaeoaiuo ieciaeia yiiineiai oiaaeaiey.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации.Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество.Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве.Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
I. Принципы японского управления.
Мы любим людей и землю.
Лозунг фирмы «Sanyo electric»
Niaaiaiiua iaoiau oiaaeaiey neieeenu a iiiee a oneiaeyo iineaaiaiiie acooe, eioiay iinoaaeea iaaa oeiaiaeoaeyie caaao ainnoaiiaeaiey nioeaeuiie, iieeoeaneie e yeiiiieaneie ecie. Iia aeeyieai aiaeeaineie ieeoiaoeiiiie aaieienoaoee aoaouea yiiineea iaiaaau iiciaeiieeenu n aiaeeaineie eaaieiaeae e iaoiaaie oiaaeaiey aecianii. Eiaiii a yoio iaeia eeaau yiiineiai aeciana iaaee iinoeaaou nioeaeuio ioaaonoaaiiinou ca iineaanoaey naiae aayoaeuiinoe.
Yoi ia iciaaao, oi ai 19945 aiaa a iiiee ia auei yooaeoeaiie nenoaiu oiaaeaiey iiecianoaii. Iinoi iineaaiaiiue eecen aae noeioeu aey iienea iiaaee iaoeiiaeuiie yeiiiieee, aeaai iia oa auea aioiaa. Au 5 iay 1932 aiaa E. Iaooneoa, iniiaaoaeu eiiiaiee «Iaooneoa Aaiee», eioiiai a iiiee iacuaao «ananeeuiui aieoaaieeii iaiaaiaioa» e «iniiaaoaeai aaioaiey ia oiaaeaiee», iiecin iaaa iioe aaoiynoaie naieo neoaueo ieaiaiio au. Eiaiii a yoio aaiu ii iinoea iaaiaciaaiea iiecaiaeoaey: «ieu iiecaiaeoaey a oii, oiau iaiaieaou aaaiinou».
oeiaiaeoaee yiiineeo iaaieyoee inouanoaeyee naie caaae, niaaea ieiaiyy oaaeoeiiiua iaoiau oiaaeaiey e iiaui oneiaeyi, a caoai n iiiiuu onaiaiiuo eie oaiee e iaoiaia aiaeeaineiai oiaaeaiey. Iie iuoaeenu ia oieuei oaianee ieiaieou iaaaiaiiue iiuo e iiaui oneiaeyi, ii e ecaeau iieaciua oiee, ainieiyou iiaua eaae e oaeei iaacii iaeoe iiaue, yiiineee ioou acaeoey.
A acoeuoaoa iniiaiua aou yiiineie nenoaiu oiaaeaiey iiaaaeyao ya eiioaioee, ionoonoaoueo a aiaeeaineie iiaaee. Aaiaeoeie ec ieo yaeyony nenoaia iieciaiiiai iaeia e iioann eieeaeoeaiiai ieiyoey aoaiee.
iiineia iauanoai iaiiiaii e iiiecaii aooii eieeaeoeaecia. iiiou anaaaa iuneyo io eiaie aoii. Eeiinou iniciaao naay iaaa anaai eae eaia aoiiu, a nai eiaeaeaoaeuiinou - eae eiaeaeaoaeuiinou anoe oaeiai. oeiaiayuee ieioei yiiineiai iaiaaiaioa iaoiaeony a niaeanee n enneaaiaaieyie Y. Iaei, eioiue iieacae, oi aaioa anou aoiiiaay aiiineia iauanoai iaiiiaii e iiiecaii aooii eieeaeoeaecia. iiiou anaaaa iuneyo io eiaie aoii. Eeiinou iniciaao naay iaaa anaai eae eaia aoiiu, a nai eiaeaeaoaeuiinou - eae eiaeaeaoaeuiinou anoe oaeiai. oeiaiayuee ieioei yiiineiai iaiaaiaioa iaoiaeony a niaeanee n enneaaiaaieyie Y. Iaei, eioiue iieacae, oi aaioa anou aoiiiaay aayoaeuiinou.
Aiiin i oii, eaeea aou aeiaaea ieaoony ainoaoiii iiiuie aey oiai, oiau ia ieo iiii auei iiaaouny a oneiaeyo aunoiai eciaiaiey iauanoaaiiie ineoieiaee e yoeaneeo oaiiinoae, aey iiiee, eae e aey aoaeo noai, inoaaony ai neo ii ioeuoui. Iiiaea enneaaiaaoaee neoao, oi aaa eaoueany iaeaieaa niaaiaiiuie iniaaiiinoe iuoeaiey e oanoaiaaiey eeiinoe e iauanoaaiiuo aoii yaeyony iiiaaieai iioeuo yiio e ii oiao acaeoey iauanoaa enacioo. Eciaiaiea iaoiaia oiaaeaiey a iiiee naaiaiy oaaeoaecoaony aicanoaieai naiaiau auaia eiioaioee aey nicaaiey iioeiaeuiuo nenoai, iaiaei ie yoii oaaeoeiiiua iaoiau oiaaeaiey ia caauaaony. Noaieaiea e eciaiaieyi, iniiaaiiia ia oaaaiee e iaoeiiaeuiui aooiaiui oaiiinoyi, yei iiaaiiinoeiaaii a neaaouai auneacuaaiee iaiiai ec aeaiaeoeo iaaieieiaoaeae iiiee N. Oiiau:
«Oio, eoi yaeyaony oeiaiaeoaeai iaaiecaoee, aieai iaaa anaai naaeaou naia oiaaeaiea ananoiiiia iainiiaaiiui. Yoi ciaeo, oi ii aieai iaeanii iiieiaou oaee aayoaeuiinoe naiae iaaiecaoee, iainiiauaaou aa iieeoeeo e nicaaaaou ieaiu ii ainoeaie iinoaaeaiiuo caaa oaeei iaacii, oiau aai iiaeiaiiua aaioaee n niciaieai nianoaaiiiai ainoieinoaa e iieoaee io aaiou oaiaeaoaiaiea. Aey oiai, oiau auaaioaou oaeie iaac iuoeaiey, eioiue au iiaoaeeeaae iiaeiaiiuo e ainoeaie iinoaaeaiiuo oaeae a eauo oneiaeyo, eeaa aieai iaeaaaou oaiaoeanee neeuiie e iaeoeanee ieiaieiie eiioaioeae».
Aoaie iaiaeiaaiie iniaaiiinou yiiineiai iaiaaiaioa yaeyaony eiioaioey iaiauaiiai iaoaiey. iiiou oaaaiu, oi iaiauaiia iaoaiea ieaiaeo e iinoiyiiiio niaaoainoaiaaie ianoanoaa. Eaaue aeiaae iooai iaiauaiiai iaoaiey iiao oeooeou auiieiaiea naiae aaiou. Yoi ieaiaeo e naiiacaeoe, a ainoeaiooua acoeuoaou ieiinyo iiaeuiia oaiaeaoaiaiea. N aoaie noiiiu, oaeu iaoaiey yaeyaony iiaaioiaea e aieaa ioaaonoaaiiie aaioa e iiaaeaiey ii neoaa. Ii, a ioeeea io caiaaiiai iiaoiaa e oiaaeaie, yiiiou ieaao iniaia ciaaiea aieao a niaaoainoaiaaiee ianoanoaa aac ieaaiey eaeie-eeai iaoaeaeuiie auaiau. iiiou oaaaaiu, oi oeooaiea ianoanoaa naii ii naaa iiao ieiineou aeiaaeo iaiiiia oaiaeaoaiaiea.
iiiou ainieeieau e iiaui eaayi. Iie eayo oeony ia oeo ioeaeao e ecaeaeaou auaiao ec oiai iiuoa. Iie aieiaoaeuii iaaeaao ca iienoiayuei a iea e nenoaiaoeanee iiiieiyo eioiiaoe ec-ca oaaa. Iie caeinoaoo e aunoi onaaeaao iiaua oaoiieiaeaneea iaoiau e iioannu. iiineea aaiea ia ieacuaao niiioeaeaiey aiaaaie iiaeiie oaoieaneiai iiaanna. Eiiiaaoey - iniiaa yeiiiieaneiai inoa, e yiiiou ae eneaiia ieaaaiu.
Iienaiiua auoa iaanoaaeaiey auee aaiu aey iiaaioiaee eciaiaiee a yiiineie noaoaaee oiaaeaiey e noeea oeiaianoaa, a oaea aey nooeooiie iaanoieee ioaaeuiuo iaaieyoee e yeiiiieaneie nenoaiu a oaeii. Noaiai iiauo eiioaioee noaei ieciaiea nioeaeuiie ioaaonoaaiiinoe, eaauae ia oiaaeyueo.
A 1947 aiao iaaieieiaoaeu, iaei ec iniiaaoaeae eiiiaiee «A 1947 aiao iaaieieiaoaeu, iaei ec iniiaaoaeae eiiiaiee «Panasonic»E. Iaooneoa iniiauaaao oaianeo eaaiaoie «Aieeae» aey enneaaiaaiey iiauo oiaaeaianeeo aoaiee. A iaiei ec iaauo ooaia yoie eaaiaoiee ainiiaei Iaooneoa ioiaaao:
«Eaaay eiiiaiey, aia caaeneiinoe io aa aciaia, aieia eiaou iiaaaeaiiua oaee, ioeeiua io iieoaiey ieauee, oaee, eioiua iiaaauaao aa nouanoaiaaiea. Iia aieia eiaou naia nianoaaiiia iecaaiea a yoii iea. Anee oeiaiaeoaeu iaeaaaao iiieiaieai yoie iennee, ii iaycai aiaanoe ai niciaiey neoaueo, aai oiao ainoeu eiiiaiey, oeacaou aa eaaaeu. E anee aai iiaeiaiiua iniciao, oi aaioao ia oieuei ca oeaa ianouiue, iie iieoao noeioe e aieaa iaiyaiiie niaianoiie aaioa ai eiy ainoeaiey iauae oaee».
Yoa a eaay auaaia a aieoiaioa, iioaeeeiaaiiii a 1956 aiao:
«Aaenoaey oiaaeyuaai a niaaiaiiie eiiiaoee auoiayo aaeaei ca aiee ecaeaaiey ieauee. Eae n iaanoaaiiie, oae e n iaeoeaneie oiee caiey eciaiii iaiaoiaeii, oiau oiaaeyuea noaieeenu e iiecaianoao iiaoeoee iaeaunoaai eaanoaa ie iaeiaiuoeo oaiao iinaanoaii eniieuciaaiey iiecaianoaaiiiai iioaioeaea a niioaaonoaee n iaueie eioaanaie yeiiiieee e a oaeyo iiauoaiey aeaaininoiyiey anaai iauanoaa. Ianiiiaiii, oi ioaaonoaaiiinou oiaaeyuaai iaaa iauanoaii yaeyaony aaiui uaaii, acaeaauei nenoaio oiaaeaiey a iaiaaeaiee iinoaaeaiiuo oaeae».
Oaeei iaacii, niaaiaiiia yiiineia oiaaeaiea ieiaaei aoo ioeuoinoe, eioiue iicaieee iiaeieou oaoiieiaeaneia acaeoea aoaie auaaeaaaiuo naiie eciu iiaeai. iiineo nenoaio oiaaeaiey iiii anniaoeaaou eae neioac eiiioeiaaiiuo eaae e eoeuooiuo oaaeoee. Iiyoiio, oiau iiiyou ieiao niaaiaiiie oiaaeaianeie iunee iiiee, iaiaoiaeii einioouny iaeioiuo ao oaaeoeiiiie eoeuoou yoie noaiu.
II. Поведение в организации
Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общеЧийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».
Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:
«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».
Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выража Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» yiiiou acaeee e oniaoii ieiaiyo iiaaeu «aeiaaaneiai iioaioeaea», niaeanii eioiie ia iaaue ieai auaaeaaaony eaay i oii, oi eayi oaaoaony aiciiiinou ieiaiyou e acaeaaou naie niiniaiinoe, iieoay io yoiai oaiaeaoaiaiea. Eiioaioey «aeiaaaneiai iioaioeaea» caueuaao oaeea oneiaey ooaa, a eioiuo niiniaiinoe aaioieea iiiuyony e acaeoe, e oaaeyao iniaia aieiaiea acaeoe o aaioieeia noaieaiey e naiioiaaeaie e naiieiioie.
oeiaiaeoaeyi naaiaai caaia a-i Eneeaaa Eaio niaaooao:
1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике.При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.
В заключении рекомендую рВ заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:
люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.
III.Система контроля
Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита». В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:
1. для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2. для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:
1. Провозглашение стратегии компании.Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.
2. Директивы о планировании в филиалах.Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
3. Определение политики планирования филиала.На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
4. Подготовка плана каждого отделения.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение планов филиала.
8. Передача утвержденного проекта плана филиала.Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в«документе с королевской печатью»пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.
