Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).
Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.
IV. Управление трудовыми ресурсами
Расцвет государства – в людях и упадок государства - в людях.
Древняя мудрость
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Oaiaoeanee, ai aieuoa aeiaae aaioaao a iaaiecaoee, oai neeuiaa aieii auou aai naiiioiaanoaeaiea n iae. iiineea eiiiaoee aaaioeoo naiei neoauei aaioo e eniieucoo nenoaio aiciaaaaaiee, iniiaaiio ia ooaiaii noaa, aey oiai, oiau iaaioaaoeou ooia aaioieea a aoao oeio. Iaaoaaoee a aoao eiiiaie eeoaaony ooaiaiai noaa e iaeiaao ana niaaea. Any nenoaia iieciaiiiai iaeia iniiaaia ia aaaioee caiyoinoe aaioieea e ia aaaioee aai iiaaeaiey. A nai iaaau, eaaue neoauee eee yaiaie aaioiee iieoaao oaiaeaoaiaiea io nianoaaiiie yooaeoeaiinoe a aaioa, ciay, oi aai aaenoaey eiaaa-ieaoau aoaoo iaycaoaeuii ioaiaiu.
Caiyoinou a iiiee eiaao iniaia ciaaiea. Yoi ia oieuei aiiin eiioaeoa iaao aaioiaaoaeai e aaioieeii. Iia eiaao yiioeiiaeuiue e iiaeuiue iiaoaeno.
iiineea aaiea ooayony iaoiaeii e iaaaiii. Iie ioieooaeuiu. Aiciiii eeou iaaieuoia anneaaeaiea a iineaaiea iieana aaiou. O yiiineeo aaieo ieiaiay eaiau e enoioa e yeaaaioiinoe. O ieo iaiu acaeoi oanoai aieaa. Iie aiayony naiei ianoanoaii. Iie iieoao iaiiiia oaiaeaoaiaiea io oiioi naaeaiiie aaiou e oanoaoo naay iananoeeauie a neoaa iaoaae. O ieo iao oanoaa, oi eo yenieoaoeoao oeia. iiineei aaiei ia aicaaiyaony auaaou aiainou ca nai aaioo, oae a, eae e auaaou nai iaaaiiinou oeia.
Iieciaiiue iaei - yoi ia eaeaneia iaai. Aai ooaaaaiea - aaiu oaaeoee, aiciiii, eiauae iaaei a iaaiauoiie iaueia e iieoeaoae caeiiaiio oiio a yiiineii oaiaaeuiii iauanoaa. Oeia iiIieciaiiue iaei - yoi ia eaeaneia iaai. Aai ooaaaaiea - aaiu oaaeoee, aiciiii, eiauae iaaei a iaaiauoiie iaueia e iieoeaoae caeiiaiio oiio a yiiineii oaiaaeuiii iauanoaa. Oeia iiaeuii iaycaia caaioeony i naiai aaioieea aieiou ai auoiaa ia iaine. Ooao eiiieaeooaony ia iniiaa eeiuo eaanoa, aeiaaoeaneeo aaiiuo e oaaeoaa. Eiyeuiinou oaieony aieuoa, ai eiiiaoaioiinou. E eaaiio aaiaio ioiinyony eae e eaio naiue. Oiii oaea, anee aicieeao oeiainiaua ooaiinoe, ana ainoieii iaaiinyo nieauaiea aioiaia.
A oaeeo ianoiyoaeunoaao iaiaaiaio ianiiaeii iniaaiii aaai. iiineea iaiaaau aayo, oi eae - yoi aaeeaeoaa ainoiyiea. Ie ioaia iaoaiaaioia aey iaiaaiaioa aunoaai oiaiy aieuoa anaai oaieony niiniaiinou oeiaiaeou eauie.
iiiou iaeaaao iiaaaeaiiuie eaanoaaie, eioiua iacaiaieiu a iaiaaiaioa iiiuoeaiiinou. Iaei yeniao neacae:«A iiiee eaaue nouanoaoao ia eae eiaeaeaooi, a eneeeoaeuii eae eai aieuoie aoiiu». Eeiinou ioianoaeyao naay n aoiiie. Aa onoaieaiey - yoi onoaieaiey aoiiu; aeiaae aiaeony aaioie yoie aoiiu. Ii ioaaao naaa iieiue ioao, oi yaeyaony eaiii eiiaiau, e ia noaieony e eeiiio aaoieoaoo. Aai anaaaa eioaanoao oniao eiiaiau. Ana yoi oneeeaaao eiiaeiaoe a iaaiecaoee iiecaianoaa, a eeiua oaiey naiayony e ieieioio.
Iineieueo oeia aieia ooieoeiieiaaou eae iaia nieiaiiay eiiaiaa, oi aieuoa anaai oaiyony oaeea eaanoaa, eae acaeiiia aiaaea, niooaieanoai, aaiiiey e iieiay iiaaaea a aoaiee caaa, noiyueo iaaa aoiiie. Eiaeaeaoaeuiay ioaaonoaaiiinou e eiaeaeaoaeuiia auiieiaiea aaiou niciaoaeuii caoooaauaaony. Oaeu yaeyaony oeooaiea aaiou aoiiu e oneeaiea aoiiiaie nieeaaiinoe.
Oaeei iaacii, iaiaaiaio anaaaa annoaaao n iiceoee aoiiu. Aoiia ioaaaao ca oniao aaea oae a, eae e ca iaoaae. Iiyoiio ioaaeuiuo aaioieeia aaei oiaeao ca iaoaae, iniaaiii anee yoi oaianeea iaoaae eee naycaiiua n eneiaaiiui iaaieyoeai. A yiiineeo oeiao aoaiea ieieiaaony aoiiie. Iiaeiaiiua oiioeeoo naie iaaeiaiey e iaaaao eo caeioaaniaaiiui eeoai. Iinea oiai eae aoiiiaui ianoaaieai iinoaaeaiu iauea caaae, eaaue aaioiee iiaaaeyao naie nianoaaiiua e ienooiaao e eo auiieiaie. Anee aoaao caiaaii, oi iiaeiaiiue ia a ninoiyiee eiioieeiaaou neooaoe, iaiaaa naaiaai caaia aiaoaaony e aoaao naiieeii inouanoaeyou oeiaianoai. Oaeia ioiioaiea aiooaao oaaaiiinou, oi eeiua iaoaae e ioeaee, a iauai-oi, ia aaaa, noaoee anaaaa iiiiao aueoe ec neiiiai iieiaiey. Oaeei iaacii, aeoaio aaeaaony ia ia ecaaaiea iaoaa, a ia ainoeaiea iieieoaeuiiai acoeuoaoa. Yoi oaaoao acaeiiiiieiaiey.
aeiaae ioaaaony a naiioaaaiee: ii eaeo ianoe ioaaonoaaiiinou e niaaoainoaiaaou naie ciaiey e ianoanoai. A yoii neoaa, eae neoao yiiiou, o iaai aieaay oaianeay eciu. Iaiaaeaiiinou oneeee ia aoaiea caaa oeiu aaaao e aai nianoaaiiiio acaeoe e iiaanno oeiu. Iaiaaau a iiiee iinoiyiii acuyniyo oaee e iieeoeeo eiiiaiee naiei aaiei, eioiua iiaoo naiaiaii auneacuaaou naia iiaiea ii yoiio iiaiao. aaiea eiao naiaiaiue ainooi e aaieienoaoee. Oniao oeiu - yoi e eo oniao.
V. Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недосИсторическими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
добровольности.Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
групповая деятельность
применение методов управления качеством
взаимосвязь с рабочим местом
деловая активность и непрерывность функционирования
взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
атмосфера новаторства и творческого поиска
всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:
1. управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.
Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:
1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы
Управлением качеством имеет многие преимущества:
Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.
Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:
2. ) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
3. ) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
4. ) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
5. ) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:
1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.
VI.Профсоюзы в Японии
Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.
В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.
На японской компании NOKana yoe ooaiinoe auee iaiaieaiu ia iniiaa acaeiiiiieiaiey e eiiiaaoee iaao iaiaaiaioii e iionicaie. Yoi ieaaei e nicaaie «Niacyieae». «Niacyieae» - iaanoaaeoaeuiue iaai aaieo, eioiue iaeiaeanee onoaeaaao anoae aey ianoaaiey eioaania aaieo, caieaou e aeaaininoiyiey. Ii ia yoii ooieoee iauanoaa ia iaaieeaaony - iii caieiaaony iaaiecaoeae ainoaa aaieo, oanoaoao ia niaaieyo iaiaaiaioa a ianoaaiee iiaeai (iiie aaa eiioeaaioeaeuiuo) aeciana, a aoaiey ieieiaony iooai acaeiiiai niaeaney.
iiineee iaiaaiaio ieieiaao iionic eae caeiiiiai iinaaieea iaao oiaaeaieai e aaieie a aiiinao caaaioiie ieaou. Ii iineieueo iionicu a iiiee ia acaaeyony ii iioanneyi, a yaeyony nicii aaieo iaiie oeiu, oi iie acaaeyo oaeea oaiiinoe iaiaaiaioa, eae iiecaiaeoaeuiinou, ieaueuiinoe e ino. Yoi ia iciaaao, oi iionicu aaieainoaoo: iie nioaiyo nai iacaaeneiinou. Iie iinoiyiii neaayo ca iaaeeuiui niaeaaieai anao niaeaniaaiiuo iii.
Iionicu ioaao naaa iieiue ioao a oii, oi aaiea iiaoo iiauneou naie oiaaiu ecie oieuei iooai iiauoaiey iiecaiaeoaeuiinoe, iiyoiio iie iaaee niooaieaou n iaiaaiaioii. Iaiaoiaeii iinoiyiiia iauaaeiaiiia eiinoeuoeiaaiea ii anai aiiinai, ieacuaauei aeeyiea ia iiecaiaeoaeuiinou. Iioann iiaaiecaoee ia iyiieeiaai. Iiao aicieeioou iaaecauoie aaiae neeu. Ii ana yoe iiaeaiu aoaony iooai niooaieanoaa.Iionicu a iiiee iinoiyiii euoo iooe e iaoiau oeooaiey ecie aaieo aac ouaaa aey oeiu. Iie iiieiao, oi oneiaey ecie aaieo a eiiaiii naoa caaenyo io iioaaoaiey oeiu. Iie eeoeanee ecoao e ie iaiaoiaeiinoe iiaaaaao niiiaie oaee e iieeoeeo iaiaaiaioa. Oaeei iaacii, iie iiaoo acaeaaou eiinooeoeaiua ioiioaiey n iaiaaiaioii, niooaieay n iei. Nicu iinoiyiii eiieoeoo n iaiaaiaioii a nioeaeuiie e aeaaioaieoaeuiie aayoaeuiinoe. Iionicu a iiiee iinoiyiii noaiyony iiauoaou oiaaiu niciaoaeuiinoe aaieo.
Iaiaoiaeii ioiaoeou, oi ciaeiinou, anonu e aeanou iaiaaiaioa ianiiinoaaeiu n anonaie iionicia. Ii eeaau nica e iaiaaiaio acaaeyo aaa iniiaiuo iaaiieiaiey: ai-iaauo, iioaaoaiea oeiu nicaaao oneiaey aey aoaiey aoaeo caaa, a, ai-aoiuo, iaiaaenou aIaiaoiaeii ioiaoeou, oi ciaeiinou, anonu e aeanou iaiaaiaioa ianiiinoaaeiu n anonaie iionicia. Ii eeaau nica e iaiaaiaio acaaeyo aaa iniiaiuo iaaiieiaiey: ai-iaauo, iioaaoaiea oeiu nicaaao oneiaey aey aoaiey aoaeo caaa, a, ai-aoiuo, iaiaaenou aoa e aoao ieeiio ia eaao ia iieuco.
A oaeii, a iiiee iaiuoa aeia e iaoaicee e iaiaaiaioo ii aaoi iniiaiui ieeiai: ai-iaauo, yiiineee aaiee ia oanoaoao naay ieoaniaiiui, ai-aoiuo, ii neoaao nai aaioo aieaa aaiui aaeii, iaaee iaaa eee oaaaaiey. Enoiee yoiai eiyony a oii, oi oiaaeyuea yiiineeo oei oaaeyo iaiiiia aieiaiea aeaaininoiyie naieo aaieo. Yoi, anoanoaaiii, iiauoaao eo aiaaea eae e iaiaaiaioo, oae e e iionicai.
VII. Роль японской философии, исскуства
Дзен «вкладывается» во все, свободно и целиком, и действует самозабвенно и без оглядки. Он не смешивает духовность с размышлением о Боге во время чистки картошки. Духовность Дзен – как раз в том, чтобы просто чистить картошку.
Алан Уотс
Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзэн-буддизм, по словам Д.Судзуки, — это “кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии”.
Смысл дзэн — интуитивное проникновение в природу вещей, то сть сатори. Его первое условие — “прозрение в познании собственной природы”, позволяющее человеку определить направление своего движеня, точки концентрации своих усилий. “Дзэн, — пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться”. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн.
Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не расчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс прёмов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постуигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянутьДля японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не расчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс прёмов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постуигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.
Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как “высшей форме экономии”. Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, в позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров “Знак отличного дизайна”, товары активно показывались на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К.Мацусита рассматривает управление как один из видов искусства. Кроме того, финансирование культурных акций помимо благотворительных , несёт и рекламные цели.
Заключение
Беспринципное слледование западному образу мышления без учёта реальностей, без постанов-ки вопроса о том, какие именно элементы модернизации оказываются эффективными в обществе, развившимся в иных исторических условиях, лишает возможности объективно смотреть на вещи.
Сейдзи Цукуми
Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
A naiae eieaa «Eneonnoai yiiineiai oiaaeaiey» A. Aoin e . Ianeaeu ioiaao : «iiiou anniaoeaao eaaiai aeiaaea eae eiauaai yeiiiieaneea, nioeaeuiua, ineoieiaeaneea e aooiaiua iioaaiinoe, oae a, eae yoi aaeao e aiaeeaineea oeiaiaeoaee, eiaaa niaoeaeuii caaoiuaaony iaa yoei. Ii yiiineea oeiaiaeoaee iieaaao, oi eo caaaae yaeyaony oaaeyou eae iiii aieuoa aieiaiey eiaiii aeiaaaneie eeiinoe, ia noieu ninaaioaeaaynu ia aoaeo einoeoooao (oaeeo, eae iaaeoaeunoai, naiuy eee aeeaey)». Ie yoii naiuy aey yiiioaa - oiia nouanoaiaaiey. Ie ainoaoiii anoeie aaoeeaeuiie eaaoee, iao «iaianoaeaiey» oeiaiaeoaey - ii «ainyaaai». iiiou iiyaeyo oaaaiea ia e ianoo, eioiia caieiaao oio eee eiie aeiaae, a e oiio, oi eiieaoiia ii naaeae a ecie, e aai iiuoo.
iiiao aenoeieeieiaai, iuneeo eioaanaie aoiiu e niiniaai ia yenoaiaeiaiua oneeey aey ainoeaiey iauaai aeaaa. iiiou - oaeaonoaieaiiua eae. Iie oioyo niaaoainoaiaaou naay ai aaneiiaiinoe. Iie aioiau oiiii aaioaou aae yoie oaee. Yoi noaieaiea e niaaoainoao iaiu iiiiaei yiiineiio iaiaaiaioo a eioaaaoee aaiiaeneiai iiuoa oiaaeaiey a oaaeoeiiio yiiineo eoeuooo.
«iiineee iaiaaiaio ecoee e aiaae a naay niaaiaiiua ieioeiu e iaoiau n yiaaeae, aaieauae n aaii«iiineee iaiaaiaio ecoee e aiaae a naay niaaiaiiua ieioeiu e iaoiau n yiaaeae, aaieauae n aaiinou», - neacae Nonoia Oaeaiey, aaeai oaeoeuoaoa yeiiiieee Oieeeneiai Oieaaneoaoa. - «Ii oniaoii acyeny ca aoua iniiaiua iiaeaiu - oaoiieiaeaneo eiiiaaoe, eiaonoeaeecaoe, aaiieaoecaoe e eioaiaoeiiaeecaoe. Ana yoi ia iiaaaeei oaeei eoeuooiui oaiiinoyi, eae aoiiiaia niciaiea e oaaaiea noaoeo». Iiaeiiaaiea a iiiee ieieiaao oiio iieiiai iiaeiaiey.
iiineia iauanoai iiaaeaii ia ioaaeuiua einoeooou ia aieciioaeuii, a aaoeeaeuii. Iaaieyoea yaeyaony iaiei ec oaeeo einoeoooia. Iaiaaau e aaioieee iiaoo eiaou aciiaeaney, ii yoi enoi aiooaiiea aaea oeiu. E oa e aoaea niioyo ia eiieoeouea oeiu eae ia naieo caeeyouo aaaia. Eaaay oeia noaieouny auou iaaie a naiae noaa. Ianoe ciaeo aieuoa, ai ieaueu.
A yiiineeo iaaiecaoeyo eeaa caieiaao naiue ioaaonoaaiiue iino. Ii nieaeaaao eiiaiao. Ii iiaaaeyao aiooaiiea eiioeeeou. Aai aeanou ieieiaaony anaie aaciaiaiiii. Ionoonoaea aai iiao ieaanoe e iaaeuiui acoeuoaoai: aoiia oayao aaeinoai e oiiao ai aiooaiieo acaiao.
Aaoieoao e aeanou a iiiee caaenyo io noaa, a ia io caneoa. Neaaiaaoaeuii, ia anaaaa oeiaiaeoaeu yaeyaony eiiiaoaioiui aeiaaeii. Ii anoi ia iiao iauynieou oiieinoe naiaai aeciana - ianoiyuay aaioa inouanoaeyaony aai iiaeiaiiuie. Eeaa aieai oiioi oiaaeyou eauie. Ii aieai auou niiniaai aiiaooaaeyou nai eiiaiao, aieai oiaou aucaaou e nioaieou eaiau e iaaaiiinou naiaai ianiiaea.
iiineee iaiaaiaio acuaaao e anoanoaaiiui caiiaui einoeieoai aaioieeia aey acaeoey eo oaianoaa, ianoanoaa e niciaoaeuiinoe.
Oaaiay iiaaiia - yoi noeioeeiaaiea niooaieanoaa a aaioa. Iia iiaeeecoao ciaiey e iiuo anae aoiiu. Iia aua aieuoa nieaeaaao aa e acaeaaao aoo niooaieanoaa. aeaiea ecaaaou aaiou n iiaaaaieai, oi «yoi ia iiy aaioa», iiiaaaao, aianoi yoiai aicieeaao aioiaiinou ianoe aiiieieoaeuio ioaaonoaaiiinou.
A oaaiea 30-40 eao iineaaiaiiiai acaeoey yiiineee iaiaaiaio e yiiineay iiaaeu yeiiiieee iicaieyee noaia yooaeoeaii iiaeeeciaaou eeiinoiue e iauanoaaiiue iioaioeae iaiaa aey aaeecaoee iinoiyiiiai inoa iiecaianoaa, iaaiiouaiey aciaiiai iauanoaa e iaaioaauaiey ecaauaiey nioeaeuii-yeiiiieaneeo ioiioaiee iia aeeyieai eeieiaeuiuo yeaiaioia.
Iiieiaiea yiiineiai iaiaaiaioa iaaaiyea iiiiao inneeneei oicyenoaaiieeai, yeiiiienoai, aecianiaiai aeoaa aciaaouny a iiaeaiao yeiiiieee naiae noaiu, aano aiciiiinou e niaaoainoaiaaie iiecaianoaa. Oai aieaa, oi iaaieyoey, aaioauea «ii-yiiinee» oa nicaaiu a NOA, Aaeeeiaeoaiee, Iaeaecee, Oaeeaiaa e ai iiiaeo aoaeo noaiao. Iaei ec ieiaia – aaiaineee eiioai «Iioa», ieacaaoeeny e 1992 aiao ia aaie aaieionoaa. Iiiiuu yiiineie eiinaeoeiaiaie oeiu, ninoiyuae ec auaoeo neoaueo «Oieiou», aaea aeanoyuee acoeuoao: auione aaoiiaoei oaaeeeeny, eneaiiinou ianiiaea oiaiuoeeanu ia 19%, caieiaaiay oaeoiey – ia 30%, iiyaeeanu ieaueu, oaaeeeeny annioeiaio iiaoeoee.
Iaeaaaiea noaiai yiiineiai iaiaaiaioa – ioeac io oceie niaoeaeecaoeei, oieaanaeuiia acaeoea aaioieea e naycaiiua n oaeei acaeoeai noaaeeuiay caiyoinou, Iaeaaaiea noaiai yiiineiai iaiaaiaioa – ioeac io oceie niaoeaeecaoeei, oieaanaeuiia acaeoea aaioieea e naycaiiua n oaeei acaeoeai noaaeeuiay caiyoinou, ioaoey eaaia aiooe oeiu, iaoaiea a iioanna aaiou e o.a.– iaiaoiaeii eaaie oeia, aeauae ia oieuei iaoniaou, ii e oioy au nouanoaiaaou.
Использованная литература
1. Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.
2. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 1992.
3. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 1997 г.
2
