Японские методы организации труда и их использование за рубежом и в России. Реферат.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

6.1. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ЗА РУБЕЖОМ

В этой главе идет речь об использовании японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономических условиях. Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.[6]
Чисто японские зарубежные предприятияуже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.
Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.[7]
Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.
Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).7[1,6,7]
Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.
Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.8
Далее рассмотримсовместные предприятия Японии и принимающей страны.В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.
Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.9Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. [16]
Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.[7]
Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.10
Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.
И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – этоместные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты.[7]
Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.

6.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РОССИИ.
ПРИМЕР АО "ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ"

В начале 90-х годов усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. Так, например, существуют разительные перемены в АО "Первомайская заря", где используются японские подходы к организации производства.[1]
О подъеме производства и повышении качества продукции данного предприятия говорит хотя бы то, что ее охотно заказывают торговые дома Франции, Швеции, Германии.
В 1992 году, в той ситуации, когда все вопросы от снабжения сырьем до сбыта продукции пришлось решать самим, началось сотрудничество с Японским центром производительности. Специалисты Японского и Всероссийского центров производительности проанализировали производственную и экономическую деятельность предприятия и помогли выделить основные проблемы, которые требуют решения в первую очередь.
Были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассмотрения которых вошли все сферы деятельности - от подготовки производства до мотивации труда. В составе групп работали руководители и специалисты функциональных подразделений, причем в процессе работы выявились новые лидеры (что немаловажно).
Каждая проблема глубоко анализировалась, тщательно рассматривались предлагаемые решения, составлялись планы-графики на 2-3 и 6 месяцев, где фиксировалась программа основных мероприятий, реализация которых способствовала решению определенной проблемы.
Одно лишь перечисление проблемных групп, действующих на "Первомайской заре", может дать представление об этой стороне работы: "Качество-I" (повышение конкурентоспособности продукции), "Сегмент" (изучение новых сегментов рынка), "Рынок, маркетинг" (обработка системы сбора и анализа информации от фирменных магазинов до реализации продукции, разработка системы формирования заказа по ассортименту), "Подготовка" (сокращение цикла от моделирования до запуска в производство), "Процессы" (изучение качества изделий в процессе пошива), "Качество-II" (снижение уровня брака при раскрое), "Структура" (организационные преобразования), "Стимулы" (управление персоналом), "Затраты" (повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения издержек).
Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции явилось следствием анализа качественных характеристик изделий в сравнении с импортными образцами; апробации подбора изделий по принципу "платяного шкафа" и т. д.
Принцип "платяного шкафа" заключается в создании коллекций таким образом, чтобы все вещи сочетались по цвету, покрою, тканям. Это очень удобно для потребителя с низкими доходами. Сочетание всего лишь нескольких вещей одной коллекции позволяет каждый раз создавать различный костюм, что освобождает от покупки готовых костюмов.
В результате выработана ассортиментная политика, охватывающая базовый ассортимент; выделены основные сегменты рынка, относительно которых дифференцируется качество моделей.
Также изменилась организация сбыта продукции. Специалисты Всероссийского и Японского центров производительности труда сыграли огромную роль в осмыслении места маркетинга во внутрифирменном управлении. Сегодня у АО действует сеть фирменных магазинов – восемь в Санкт-Петербурге и два за его пределами, специализированные по группам одежды: повседневной и престижной. В отделе сбыта организован сектор фирменной и мелкооптовой торговли, который курирует работу фирменных магазинов.[17]
Итак, вышеперечисленные японские подходы к организации производства, примененные на АО "Первомайская заря", значительно повысили эффективность труда, а также позволили выжить предприятию в современных, далеко не благоприятных условиях.

Japan 1989. An International Comparison.-Tokio, 1988.-P.68
Japan 1990. An International Comparison.-Tokio, 1989.-P.68
Japan 1992. An International Comparison.-Tokio, 1991.-P.67
Нихон токэй гэппо.-Токио, 1991, декабрь, с.135-140
Кэйдзай ёран.-1991, с.134
Родо токэй ёран.-1991, с.106
Ministry of Labor. Survey of Retirement
1

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Намечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов переход от традиционных моделей организации труда к новым, уже приобрел значительные масштабы.
Японская система, основанная на так называемых "трех божественных дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы "зарплаты по старшинству" все более практикуется оплата по результатам труда; на смену "пофирменным профсоюзам" приходят производственно-отраслевые профобъединения.
Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.
Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.
В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации.
Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.
Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.
В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.

1

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно
заимствовать.-“Человек и труд” 1997, №6, с.50
2. Хлынов В. Япония: становление новой модели управления тру дом.-“МЭиМО”, 1993, №2, с.102-110
3. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”.- “Российский экономический журнал”, 1995, №8, с. 69-73
4. Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда в развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США, Япония и д.р..-М:Изд-во журн.”Юрид.бюл.предприним-ля”:ИНТЕЛ-СИНТЕЗ 1996
5. Геевский И.А., Червонная С.А. Опыт трудовых отношений в США.-“США”, 1992, №12, с.52-59
6. Червонная С.А. Новые аспекты регулирования трудовых отношений в США.-”США”, 1995, №2, с.10-19
7. Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом.-М:Инс- титут Дальнего Востока, 1995, информационный бюллетень №9
8. Способы обеспечения выплаты заработной платы: зарубежный опыт и международно-правовые стандарты.-”Человек и труд”, 1997, №1, с.99
9. Правовое регулирование социально-трудовых отношений в России.-“Человек и труд”, 1997, №7, с.84
10. Силин А. Участие работников в управлении предприятиями: на Западе и в России.-”Человек и труд”, 1997, №8, с.87
11. Пронников В.А. Ладанов И.Д.-Указ.соч., с.182-183
12. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда".-"Япония", 1996, №5, с.5
13. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.-"Япония", 1996, №9, с.18
14. Пшенников В. Уроки менеджмента: Человек на рабочем месте.-"Япония", 1996, №10, с.18
15. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса.-"Япония", 1996, №11, с.14
16. Целищев И. Управление по-японски за пределами Японии.-"МЭМО", 1991, №8, с.62
17. Синцова Г. Прет-а-порте от "Первомайской зари".-"Человек и труд", 1996, №3, с.65

1

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Сильные и слабые стороны японской модели
управления персоналом

Сильные стороны

Слабые стороны

Пожизненный Наем

Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования

Многослойная организация

Ориентация на человека

Прочные связи при тесных межличностных отношениях.

Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника.

Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух.

Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации.

Провал затруднителен из-за множественного контроля.

Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами.

В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни.
Склонность постоянно содержать излишний персонал.

Настороженное отношение ко всему непознанному и новому.

Способные люди принимаются холодно, что деморализует их.

Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума.

Коммуникация затруднена.

Раскол на секции и фракции.

К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно.

В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается.

1

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

	Сильные стороны	Слабые стороны
Пожизненный Наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования Многослойная организация Ориентация на человека	Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации. Провал затруднителен из-за множественного контроля. Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами. В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни.	Склонность постоянно содержать излишний персонал. Настороженное отношение ко всему непознанному и новому. Способные люди принимаются холодно, что деморализует их. Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума. Коммуникация затруднена. Раскол на секции и фракции. К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается.