Японский и американский менеджмент. Реферат.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследованийи разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцовпродукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объемприбыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.

2.5.Стиль управления.
Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретныецели.
Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы.При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительноуменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстаетчеловеком, способным обеспечить эффективноефункционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждогонепосредственно зависят и связаны с успешной совместнойдеятельностью.
Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой имгруппы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлятьподчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

2.6. Контроль и оценка результативности действий работников.
По-разному в американских и японских фирмах осуществляютсяконтроль и оценкарезультативности действий работников.Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: передкаждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.
В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членамиэтого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.
Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. Вусловиях действия системы долгосрочного найма имедленного продвижения оценка деятельности каждогоосуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительныйпериод времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.
В американскихфирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.
В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованныелица. Отсюда основной задачей управляющего-японцаявляется не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить следующей таблицей:

2.7. Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

Американская модель

Японская модель

2.Индивидуальный процесс принятия решений

4.Индивидуальнаяответственность
6.Четкая формализованная структура управления
8.Четкие формализованные - процедуры контроля
10.Индивидуальный контроль со стороны руководства
12.Быстрая оценка и продвижение
14.Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу

16.Стиль руководства, ориентированный на индивидуума
18.Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов
20.Целевые формальныерабочие отношения с подчиненными
22.Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах
24.Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)

26.Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью
28.Краткосрочная занятость

2.Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
4.Коллективная ответственность
6.Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
8.Общие, неформальные процедуры контроля

10.Групповые формы контроля

12.Медленная оценка и продвижение
14.Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
16.Стиль руководства, ориентированный на группу
18.Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
20.Личные, неформальные отношения с подчиненными
22.Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
24.Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
26.Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)
28.Долгосрочная занятость

Заключение

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.
Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Список литературы

1. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.
2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 1995
3. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981
5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 1992.
6. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995.
7. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 1990.
8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.
9. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.

1

1

В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.

1

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно
заимствовать.-“Человек и труд” 1997, №6, с.50
2. Хлынов В. Япония: становление новой модели управления тру дом.-“МЭиМО”, 1993, №2, с.102-110
3. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”.- “Российский экономический журнал”, 1995, №8, с. 69-73
4. Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда в развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США, Япония и д.р..-М:Изд-во журн.”Юрид.бюл.предприним-ля”:ИНТЕЛ-СИНТЕЗ 1996
5. Геевский И.А., Червонная С.А. Опыт трудовых отношений в США.-“США”, 1992, №12, с.52-59
6. Червонная С.А. Новые аспекты регулирования трудовых отношений в США.-”США”, 1995, №2, с.10-19
7. Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом.-М:Инс- титут Дальнего Востока, 1995, информационный бюллетень №9
8. Способы обеспечения выплаты заработной платы: зарубежный опыт и международно-правовые стандарты.-”Человек и труд”, 1997, №1, с.99
9. Правовое регулирование социально-трудовых отношений в России.-“Человек и труд”, 1997, №7, с.84
10. Силин А. Участие работников в управлении предприятиями: на Западе и в России.-”Человек и труд”, 1997, №8, с.87
11. Пронников В.А. Ладанов И.Д.-Указ.соч., с.182-183
12. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда".-"Япония", 1996, №5, с.5
13. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.-"Япония", 1996, №9, с.18
14. Пшенников В. Уроки менеджмента: Человек на рабочем месте.-"Япония", 1996, №10, с.18
15. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса.-"Япония", 1996, №11, с.14
16. Целищев И. Управление по-японски за пределами Японии.-"МЭМО", 1991, №8, с.62
17. Синцова Г. Прет-а-порте от "Первомайской зари".-"Человек и труд", 1996, №3, с.65

1

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Сильные и слабые стороны японской модели
управления персоналом

Сильные стороны

Слабые стороны

Пожизненный Наем

Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования

Многослойная организация

Ориентация на человека

Прочные связи при тесных межличностных отношениях.

Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника.

Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух.

Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации.

Провал затруднителен из-за множественного контроля.

Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами.

В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни.
Склонность постоянно содержать излишний персонал.

Настороженное отношение ко всему непознанному и новому.

Способные люди принимаются холодно, что деморализует их.

Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума.

Коммуникация затруднена.

Раскол на секции и фракции.

К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно.

В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается.

1

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

	Сильные стороны	Слабые стороны
Пожизненный Наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования Многослойная организация Ориентация на человека	Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации. Провал затруднителен из-за множественного контроля. Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами. В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни.	Склонность постоянно содержать излишний персонал. Настороженное отношение ко всему непознанному и новому. Способные люди принимаются холодно, что деморализует их. Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума. Коммуникация затруднена. Раскол на секции и фракции. К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается.