1. Скидки за объем. Гостиницы имеют специальные льготные цены для привлечения клиентов, которые могут купить большое количество гостиничных номеров или в течение отдельного периода времени, или в течение года.
2. Скидки, предлагаемые в зависимости от времени покупки. Сезонная скидка - снижение цены для покупателей, желающих воспользоваться услугами компании не в горячий сезон, т.е. когда спрос более низкий. Сезонные скидки позволяют гостинице держать устойчивый спрос в течение всего года.
3. Дискриминационное ценообразование. Относится к сегментации рынка и различиями в ценах, основанных на характеристиках ценовой эластичности сегментов покупателей. Пользуясь дискриминационным ценообразованием, компания продает товары или услуги по двум или более ценам, хотя различия в цене отражают отнюдь не различия в издержках. Это максимизирует сумму, оплачиваемую каждым потребителем.
4. Психологическое ценообразование. При определении уровня цен используются психи логические аспекты, такие, как престиж, рекомендательные, ощущаемые потребителями цены, или цены, сложившиеся в их представлении, округление чисел и игнорирование последней цифры при восприятии цены.
Выбор методов и способов распространения товара.
Сущность каналов распределения. Канал распределения - совокупность независимых организации, вовлеченных в процесс, делающий товар или услуги доступными для потребителя или делового пользователя.
Причины использования рыночных посредников. Использование посредников необходимо для большей эффективности маркетинга товаров, делающих их доступными для целевого рынка. Через свои контакты, опыт, специализацию и масштаб операций посредники обычно могут предложить больше, чем сама фирма.
Функции канала распространения.
1). Информация. Сбор и предоставление маркетинговых результатов исследований информации о среде маркетинга.
2). Продвижение. Создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения.
3). Контакт. Приобретение предполагаемых потребителей и установление с ними соответствующих отношений.
4). Адаптация. Формирование и приспособление предложения к потребностям покупателей.
5). Переговоры. Процесс переговоров о цене и других пунктах предложения с тем, чтобы передать права собственности или права владения.
6). Физическое распространение. Транспортировка и хранение товаров.
7). Финансирование. Покупка товаров и использование фондов для покрытия расходов на обеспечение работы канала.
8). Взятие риска. Принятие финансовых рисков, таких, как неспособность продать товар с полной прибылью.
Число уровней каналов.Число уровней каналов моет быть различными - от прямого маркетинга, когда фирма-продуцент продает товар непосредственно потребителю, до сложных систем распространения, включающих четыре и более участника канала.
Рыночные посредники.Рыночные посредники в сфере гостеприимства и туристическом бизнесе включают туристические агентства, тур операторов, оптовых торговцев туристскими услугами, специалистов, коммерческих представителей гостиниц, тур агентов, правительственные туристические ассоциации, консорциумы, системы резервирования и электронные системы сбыта.
Формирование стратегии стимулирования сбыта.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основана на выполнении следующих видов работ:
а). Расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления «от наличных средств», исчисление «в процентах к сумме продаж», конкурентного паритета, исчисления «исходя из уцелей и задач»;
б). Формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.
Формирование стратегии рекламы товара.
Юопределение целей коммуникации и сбыта товара;
Юопределение методов расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
Юразработка решений о рекламном обращении;
Юопределение средств и организации распределения рекламной информации;
Юоценка эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы.
·выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
·определение сфер направления своих усилий при различных вариантов роста по терм уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсиффицировонного роста).
ВЫВОДЫ.
В качестве выводов, давайте рассмотрим специфические возможности гостиничной индустрии в стратегическом планировании.
В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.
Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфические управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.
·Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечают.
·Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот. Положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешат собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.
·Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирму, управляющие их собственностью.
·Фирмы, занимающие управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть Ramada, Holiday Inn, Days Inn.
·Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.
·Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ то управления этим предприятием.
·Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.
·Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.
Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вызов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. – М:. ЮНИТИ, 1998 г. – 787 с.
2. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 382 с.
3. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999 г. – 416 с.
4. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1999. – 463 с.
1
1
1
Внедре-ние
Рост
Зре-
лость
Насы-
щение
Спад
Звезды
Вопросы
Дойные
коровы
Собаки
Т емп
Роста
рынка
Высокий
Низкий
Относительная доля рынка
Большая
Малая
В
Селективныйрост
С
Агрессивный рост
А
Деинвестирование
D
Низкая активность
Привлека
т
ельнос
т
ь
Высокая
Средняя
Низкая
Конкурентоспособность
Низкая
Средняя
Высокая
Анализ потребностей:
определение базового рынка
Сегментация рынка:
макро- и микросегментация
Анализ привлекательности:
Потенциал рынка- жизненный цикл
Анализ конкурентоспособности:
устойчивое конкурентноепреимещество
Выбор стратегии развития
Выбор целевого сегмента
План маркетинга (цели, позиционирование, тактика)
Комплексное маркетинговое давлени
(товар, сбыт, цена, коммуникации)
Бюджет маркетинга
Реализация плана и контроль
