·определенность миссии;
·определенность целей и стратегии предприятия;
·наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
·работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
·адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
·ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
·организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
·наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
·приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
·постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
·высокий уровень корпоративной культуры;
·наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.
Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:
·«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
·«4» – если данный признак проявляется не полностью;
·«3» – если данный признак проявляется слабо;
·«2» – если данный признак не проявляется.
Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:
, (3.1)
где:
– бальная оценкаj-го эксперта степени проявленияi-го признака;
n –количество экспертов;
m –число рассматриваемых признаков;
– коэффициент важностиi-го признака, определяемы по правилу:
=
Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность иk=1.
В оценке участвовало десять экспертов, таким образомn=10, аm=12.
Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа:
bмин=0,2– соответствует случаю полного не проявления всех признаков;
bсл=0,3– соответствует случаю слабого проявления всех признаков;
bнп=0,4– соответствует случаю не полного проявления всех признаков;
bмакс=0,5– соответствует случаю полного проявления всех признаков.
Теперь по формулам:
b1=bмин+0,75(bсл-bмин)(3.2);
bср=0,5(bмин+bмакс)(3.3);
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп)(3.4);
рассчитаем порогиb1=0,275, bср=0,35, b2=0,425и вынесем рассчитанные пороги на рис. 3.4.1.
Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
·очень высокая, если полученный результат попадает в диапазонb2– bмакс;
·высокая, если полученный результат попадает в диапазонbср– b2;
·умеренная, если полученный результат попадает в диапазонb1– bср;
·низкая, если полученный результат попадает в диапазонbмин– b1.
Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Юнивест Маркетинг» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.
Таблица 3.15. Готовность компании «Юнивест Маркетинг» к реализации маркетинговой стратегии.
|
№ пп.
|
Проявляющиеся признаки |
Оценка степени проявления признака |
1. |
Определенность миссии |
проявляется слабо
|
2. |
Определенность целей и стратегии предприятия |
проявляется слабо
|
3. |
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации |
проявляется не полностью
|
4. |
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия |
проявляется не полностью
|
5. |
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям |
проявляется слабо
|
6. |
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия |
не проявляется
|
7. |
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления |
не проявляется
|
8. |
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития |
не проявляется
|
9. |
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач |
проявляется не полностью
|
10. |
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия |
проявляется слабо
|
11. |
Высокий уровень корпоративной культуры |
проявляется не полностью
|
12. |
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения |
проявляется слабо
|
|
|
Итоговый рейтинг
|
0,308
|
Полученный в таблице 3.15 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 3.2.
Рис. 3.2. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.
На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод:компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.
РАЗДЕЛ 4. Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой маркетинговой деятельности и расчет их влияния на производственно-хозяйственную деятельность компании
4.1. Основные направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью компании «Юнивест Маркетинг»
В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании «Юнивест Маркетинг». Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в «Юнивест Маркетинг» достаточно типична для украинских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
·отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
·ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
·отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
·отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
·недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
·отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
·отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие (см. п. 4.2). Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии (см. п. 3.4).Поэтому, автор работы настоятельно рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.
Ниже изложены расчет затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.
4.2. Обоснование мероприятий и расчет бюджета по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью
4.2.1. Формирование единой службы маркетинга
В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность «Юнивест Маркетинг» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.
Полиграфическое направление компании «Юнивест Маркетинг» в настоящий момент охватывает три вида рынков:
·рынок рекламных и дизайнерских агентств;
·рынок издательств периодических изданий и специальной литературы;
·рынок потребителей бумажно-беловой продукции.
Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента. Эта тенденция закреплена и в торговых марках, продвигаемых компанией на украинском рынке:
·Юнивест Принт (рекламная и журнальная полиграфия);
·Умка (бумажно-беловые товары).
Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.
Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 4.1.
Рис. 4.1. Организация службы маркетинга компании «Юнивест Маркетинг» (департамент маркетинга).
Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.
Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:
·служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);
·департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
·в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
Директор по маркетингуруководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.
Группа маркетингового планирования и контроляотвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
Группа маркетинговых исследованийотвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.
Группа экономического анализа и ценовой политикиосуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.
Группа рекламы и стимулирования сбытапредназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.
Группа управления товарными маркамисостоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).
Группа разработки новых товаров и услуготвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.
Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Юнивест Маркетинг» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.
Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2002 года приведены в таблице 4.1.
Таблица 4.1. Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.
|
Статьи затрат
|
Сумма, грн. |
|
Разовые затраты при формировании департамента |
|
|
Аренда и ремонт помещения
|
79 800,00 |
Мебель |
7 448,46 |
Вычислительная и офисная техника |
34 048,10 |
Средства связи |
5 958,40 |
Транспортные средства |
18 758,32 |
Всего |
146 013,28 |
|
Годовые затраты операционной деятельности |
|
Палата за аренду помещений |
9 576,36
|
|
ГСМ |
14 236,98
|
|
Запчасти и ремонт автотехники |
563,00
|
|
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение) |
44 156,00
|
|
Канцтовары и офисная бумага |
1 170,40
|
|
Хозтовары |
456,00
|
|
Услуги связи |
23 620,80
|
|
Интернет |
6 384,00
|
|
Обслуживание и ремонт основных средств |
1 915,20
|
|
Эксплуатационные и коммунальные услуги |
3 192,00
|
|
Представительские расходы |
6 584,00
|
Всего |
111 854,74 |
Итого |
257 868,02 |
4.2.2. Разработка бесплатных образцов рекламно-информационного характера
Сотрудникам отделов продаж в процессе ведения переговоров с клиентами постоянно приходится сталкиваться с проблемой отсутствия наглядных образцов печатной продукции и послепечатной доработки. Зачастую, в качестве таковых используется продукция, которая была изготовлена для другого клиента, что имеет следующие недостатки:
·высока вероятность «тиражирования идей», когда оригинальная идея исполнения продукции копируется полностью или частично другими клиентами;
·возникает риск демонстрации полиграфической продукции конкурентов данного клиента;
·новые или эксклюзивные виды послепечатной доработки, как правило, не демонстрируются из-за дефицита образцов;
·возникает вероятность обвинения компании в недобросовестном и неэкономном использовании средств клиентов, поскольку демонстрируемые образцы, фактически оплаченные заказавшими их клиентами, используются сотрудниками компании в собственных целях;
·организация хранения, учета и пополнения образцов полиграфической продукции достаточно сложная, ввиду нестандартности самой продукции.
Перечисленные неудобства часто портят атмосферу доверия при ведении переговоров с клиентами и создают неблагоприятное впечатление о компании. Особенно остро данные проблемы проявляются в период подготовки к отраслевым выставкам. Наиболее оптимальным способом решения данных проблем видится создание каталога образцов печати и послепечатной доработки.
Расчет стоимости полиграфической продукции достаточно трудоемкий процесс, т.к. требует от продавцов наличия определенного уровня технологических и экономических навыков. Кроме того, достаточно часто клиент желает лично контролировать данный процесс и получить расчет стоимости заказанной продукции с указанием стоимости каждой статьи затрат. Следует также учитывать специфику рынка компании. Подавляющее большинство клиентов составляют посредники, которые прибавляют к стоимости полиграфического заказа некоторую надбавку за посреднические услуги и подготовку электронного макета. Достаточно часто расчет такой надбавки выполняется как определенный процент от стоимости полиграфических услуг. В таком случае, посредник, опираясь на собственные знания и опыт, самостоятельно рассчитывает стоимость полиграфического заказа, которая после уточняется с продавцом компании. Для решения проблемы правильного, «прозрачного» и стандартизированного расчета стоимости полиграфического заказа, а также облегчения работы продавца на этапе аргументирования цены, предлагается изготовить прайс-лист на услуги компании по допечатной подготовке, печати и послепечатной доработки. Прайс-лист должен содержать достаточный набор сведений о перечне услуг компании, их стоимости и технологических особенностях оборудования.
