Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).
В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.
Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.
Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.
Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работникам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных предположений.
Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1 . Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потребителями. Торговый представитель являет собой образ компании для большинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.
2 . Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуникацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определение стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эффективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы оплаты труда, премии, возмещение расходов и пособий.
3 . Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.
4 . Торговые работники должны быть не только профессионалами в области продаж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиентов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоление возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Немаловажным аспектом процесса продажи являются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязывании контактов с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отношений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.
Список используемой литературы.
1) Завьялов П.С. “Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.
2) Котлер Ф. “Основы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г
3) Лагунов В.Я. “Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.
4) Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.
5) Рафел М., Рафел Н. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.
6) Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.
7) Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.
8) Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.
1
Рис. 1.10. Организация по географическому принципу
Рис. 1.11. Организация по товарному принципу
1.5. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.
В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:
·контроль за выполнением годовых планов;
·контроль прибыльности;
·стратегический контроль.
Типы маркетингового контроля в сравнении рассмотрены в таблице 1.4.
Таблица 1.4. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.
|
Тип контроля
|
Основные ответственные за его проведение |
Цель контроля |
Примеры и методы контроля |
|
1. Контроль за выполнением годовых планов |
·Высшее руководство
·Руководство среднего звена |
Убедиться в достижении намеченных результатов |
·Анализ возможностей сбыта
·Анализ доли рынка
·Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом
·Наблюдение за отношением клиентов |
2. Контроль прибыльности |
Контролер по маркетингу |
Выяснить, значение рентабельности СЭБ |
Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа |
3. Стратегический контроль |
·Высшее руководство
·Ревизор маркетинга |
Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей |
Ревизия (аудит) маркетинга |
Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 1.12).
Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.
Рис. 1.12. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов
Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.
Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.
Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.
После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.
Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.
Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требую особенно тщательного моделирования и планирования.
РАЗДЕЛ 2. Технико-экономическая характеристика ООО «Компания «Юнивест Маркетинг»
ООО «Компания «Юнивест Маркетинг» основана 28 июня 1994 года. Деятельность предприятия регулируется Законом Украины «Про предприятие», уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.
Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью. В качестве учредителей компании выступают компания «Юнивест Трайдинг» (Германия) и ООО «Информ» (Украина).
Основным видом деятельности ООО «Компания «Юнивест Маркетинг» является изготовление полиграфической продукции и оказание полиграфических услуг.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
·денежные и имущественные взносы основателей;
·доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;
·доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;
·кредиты банков и других кредитных организаций;
·другие источники, не запрещенные действующим законодательством.
Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.
Основные показатели деятельности ООО «Компания «Юнивест Маркетинг» в 2000-2001 году приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.
Таблица 2.1. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Компания «Юнивест Маркетинг» в 2000-2001 году.
|
№ пп.
|
Показатель |
Единица измерения |
2 000 г. |
2 001 г. |
Темпы роста, % |
|
1
|
Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) |
тыс. грн. |
35 852,00
|
49 501,40 |
138,07 |
2 |
Налог на добавленную стоимость |
тыс. грн. |
5 161,00
|
7 835,00 |
151,81 |
3 |
Налог на рекламу |
тыс. грн. |
56,00
|
78,90 |
140,89 |
4 |
Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) |
тыс. грн. |
30 635,00
|
41 587,50 |
135,75 |
5 |
Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) |
тыс. грн. |
24 714,00
|
34 066,30 |
137,84 |
6 |
Валовая прибыль |
тыс. грн. |
5 921,00
|
7 521,20 |
127,03 |
7 |
Другие операционные доходы |
тыс. грн. |
1 369,00
|
1 971,10 |
143,98 |
8 |
Административные затраты |
тыс. грн. |
2 711,00
|
3 050,10 |
112,51 |
9 |
Затраты на сбыт |
тыс. грн. |
1 641,00
|
3 319,80 |
202,30 |
10 |
Другие операционные затраты |
тыс. грн. |
1 175,00
|
1 525,60 |
129,84 |
11 |
Финансовый результат от операционной деятельности |
тыс. грн. |
1 763,00
|
1 596,80 |
90,57 |
12 |
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения |
тыс. грн. |
1 763,00
|
1 596,80 |
90,57 |
13 |
Налог на прибыль от обычной деятельности |
тыс. грн. |
-
|
479,00 |
- |
14 |
Финансовые результаты от обычной деятельности |
тыс. грн. |
1 763,00
|
1 117,80 |
63,40 |
15 |
Чистая прибыль |
тыс. грн. |
1 763,00
|
1 117,80 |
63,40 |
16 |
Количество работающих |
чел. |
385
|
496 |
128,83 |
|
|
В том числе: |
|
| | |
|
17
|
Административно-управленческого персонала |
чел. |
138
|
149 |
107,97 |
18 |
Производственного персонала |
чел. |
247
|
347 |
140,49 |
19 |
Производительность труда |
тыс. грн. |
145,15
|
142,66 |
98,28 |
20 |
Средняя заработная плата |
грн. |
551,73
|
590,69 |
107,06 |
