| Страница: 3 из 17 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
 | | |
| Поля бизнеса | Продукты | Стратегии |
| | | | | |
| | Упрочение | Удерживание | Сбор урожая | Сокращение | |
| Новые поля | сильные | · ® звезды | | ||
| слабые | | · | р | ||
| Звездные поля | сильные | р® дойные коровы | · | | |
| слабые | р | · | | ||
| Зрелые поля | сильные | | · | | |
| слабые | | · | р | ||
| Проблемные поля | сильные | | · | | |
| слабые | | р |
·- ключевая стратегия; р - возможная стратегия.
Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например, показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать. Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует стратегия «сбор урожая», и т.д.
Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D. Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.
Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 2. (3)
Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2
| | | | |
| Стратегии | Цели | Инвестиционная политика | Отношение к риску | Возможный тип стратегии |
| “Упрочения” | Продукты, не освоенные в полной мере, но обещающие успех должны быть выведены в положение “звезд” | Расширение инвестиций | Использование риска как элемента стратегии | Наступательная стратегия |
| “Удерживания” | Удержать рыночную долю для “дойных коров” и “звезд” | Расширение инвестиций | Для “звезд” - принятие риска, для “дойных коров” - ограничение риска | Для “звезд” - инвестиционная стратегия, для “дойных коров” - оборонительная |
| “Сбор урожая” | сбор урожая без долговременной перспективы | Сокращение инвестиций | Неприятие риска | Оборонительная |
| “Сокращение” | Удаление с рынка продуктов, не приносящих прибыли | Прекращение инвестиций, продажа предприятия | Осторожность, снижение риска | Сокращение инвестиций |
За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее, можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят достойную прибыль и не убыточны ли они.
После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она была предложена И. Ансоффом. (3)
Выбор стратегии в зависимости от цели Таб. 3
| |
| Продукты | Рынки |
| | |
| | Существующие | Новые |
|
Базисные | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия поиска новых рынков |
|
Новые | Стратегия создания новой продукции | Стратегия диверсификации |
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения). Затем решается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации).
На примере компании «Уинкенд» стратегию интенсивного роста можно изобразить следующим образом: фирма могла бы расширить собственный сегмент рынка путем увеличения количества рекламы. Во-вторых, она могла бы освоить новые рынки в городах, находящихся вблизи от Монино. В-третьих, она могла бы разработать новое направление, например, отдых в Греции или Испании, для того, чтобы привлечь клиентов более состоятельного класса жителей. И наконец, можно было бы заняться организацией въездного туризма, или открыть гостиницу на территории Монино (стратегия диверсификации).
Интеграционный рост. Существует три вида интеграции.
ШОбратная– когда компания приобретает предприятия одного или нескольких своих поставщиков, таким образом она получает возможность контролировать из деятельность и получать более высокие доходы.
ШПрогрессивнаяинтеграция – когда компания решает «проглотить» несколько оптовых или розничных фирм, приносящих доходы.
ШГоризонтальнаяинтеграция – когда компания решает «захватить» предприятия своих конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству.
Исследуя возможности интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако, если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.
Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются ввиду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Существует 3 основных типа диверсификации:
1. Концентрическаядиверсификация – когда компания начинает выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим или маркетинговым ресурсам производственных линий, даже если и ориентирована на другие группы потребителей. (Например, компания «Уикенд» могла бы организовать автобусные экскурсии по городам Турции и Кипра, т.к. фирма сотрудничает с транспортными компаниями на предмет организации трансфера на автобусах.)
2. Горизонтальнаядиверсификация – когда выпускается новая продукция для имеющихся уже клиентов компании, даже если нужна другая технологическая база. (Таким видом диверсификации могут быть организованные экскурсии на пароходе из Кипра в Египет и наоборот для тех, кто купил путевку в одну из этих стран.)
3. Конгломератнаядиверсификация –когда компания решает остановиться на новой сфере деятельности, не связанной ни с имеющейся технической базой, ни с продукцией компании, ни с ее рынком. (Для «Уикенда» примером данной стратегии может стать открытие кафе или гостиницы, или магазина и т.д.)
Но иногда компании приходится не только проводить расширение бизнеса, но и его сокращение ввиду неперспективности той или иной сферы, чтобы можно было освободить необходимые ресурсы и снизить при этом затраты на производство.
На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т.е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства производства.
После того, как был разработан стратегический план на уровне корпорации и подразделений, начинается планирование на уровне отдельных СБЕ. Структура планирования показана на схеме 4. (2, стр. 99).
Схема 4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.
Ниже приводятся основные моменты из каждого этапа, указанного на схеме.
1. Миссия. Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. (Например, для крупного туроператора, один из отделов которого занимается продажей путевок в Турцию миссия этой СБЕ могла бы быть следующей: добиться охвата максимального количества секторов туристического рынка Турции, т.е. сделать своими покупателями контингент людей самого разного возраста, социального положения, вкусов и привычек).
2. Анализ окружающей и внутренней сред называется по-другому SWOT-анализ, от первых букв слов: Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - на планируемый период.
Маркетинговые возможности – область покупательских потребностей, удовлетворение который есть основа прибыли компании.
Угрозы – отрицательное влияние неких тенденций и ли неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса с одним из четырех исходов:
- идеальный бизнес– значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.
- рискованный бизнес- равновеликие перспективы и опасности.
- зрелый бизнес– одинаково низкие возможности и угрозы.
- проблемный бизнес– плохие перспективы и неизбежные трудности.
Оценка сильных и слабых сторон бизнеса – когда менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору исходя из следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона.
3. Формулированиецелей. Окончание SWOT-анализа говорит о том, что пора переходить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Как правило, в большинстве СБЕ ставится несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментирование рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.
4. Формулирование стратегии. Цели – ориентиры развития СБЕ, стратегия – план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в три класса:
- Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Следуя этой стратегии, фирмы должны уделять внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемой применения данной стратегии может стать то, что существуют страны (в Азии, например), где сырье, трудовые ресурсы и т.д. стоят очень дешево, что может гарантировать еще более низкие издержки, с которыми не сможет тягаться европейская или американская компания.
| Страница: 3 из 17 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |