| Страница: 7 из 17 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
 | |
| Характеристика | Стратегическое значение |
| Размеры рынка | Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях |
| Рост размеров рынка | Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов |
| Избыток или дефицит производственных мощностей | Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам |
| Прибыльность в отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход |
| Барьеры входа/выхода | Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых |
| Товар дорог для покупателей | Большинство покупателей будет покупать по наименьшей цене |
| Стандартизованные товары | Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу |
| Быстрые изменения технологии | Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних |
| Требования к капиталу | Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода |
| Вертикальная интеграция | Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции |
| Экономия на масштабе | Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции |
| Быстрое обновление товара | Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий" |
Отрасль с течением времени изменяется, она просто не может стоять на одном месте в своем развитии. В связи с этим выделяются следующие факторы, влияющие на изменение отрасли:
- Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
- Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
- Инновации в продуктах.
- Технологические изменения.
- Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
- Вход или выход главных фирм в отрасли.
- Увеличение глобализации в отрасли.
- Изменения в стоимости и эффективности.
- Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
- Влияние законодательных изменений.
- Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
- Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.Этот анализ делается для того, чтобы определить благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Известный ученый Портер предложил для этого модель пяти сил (схема 8 (4)). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Схема 8.
Риск входа потенциальных конкурентов(первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
oлояльность к торговой марке покупателей(входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
oабсолютное преимущества по издержкам(более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
oэкономия на масштабе(это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой по Портеру являетсясоперничество существующих в отрасли компаний. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
Третьей портеровской силой являетсявозможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены со стороны «сильных» покупателей из-за их желания получить самое лучшее качество или сервис. «Слабые» же покупатели допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; когда покупатели делают закупки в больших количествах; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию наименьшей цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое.
Четвертой конкурентной силой выступаетдавление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой являетсяугроза появления заменяющих продуктов.
Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 9 (4). Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Таблица 8 Составляющие целей и стратегий конкурентов
| Область конкуренции | Стратегические претензии | Цели по размерам рынка | Конкуренция позиция/ситуация | Стратегическое поведение | Конкурентная стратегия |
| Локальная | Быть господствующим лидером | Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста | Хватающий здоровяк, находящийся в движении | В основном нападение | Стремление к ценовому лидерству |
| Региональная | Превзойти существующего лидера отрасли | Экспансия путем внутреннего роста | Хорошо защищающийся, способный удержать существующее | В основном защита | Фокусирование на рыночных нишах |
| Национальная | Войти в лидирующую пятерку | Экспансия путем приобретений | Держится в середине своры | Комбинации защиты и нападения | Преследование, основанное на дифференциации:по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам |
| Многонацио-нальная | Войти в первую десятку | Сохранение существующей доли | Пытающийся усилить позицию | Агрессивное, рисковое | |
| Глобальная | Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание | Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли | Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию | Консервативный последователь | |
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Анализ деятельности конкурентов.Чтобы оценить деятельность конкурентов, надо точно определить, кто ими является. Под конкурентами понимаются компании, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителей.
Компании могут конкурировать по следующим факторам:
oассортименту, товарным группам;
oгеографическому распределению;
oсегментам рынка;
oценовой политике;
oканалам распределения и сбыта.
Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены последней становятся ее основными конкурентами.
Компания должна постоянно отслеживать стратегии своих конкурентов, учитывая, что самые изобретательные из них периодически пересматривают долгосрочные планы.
Когда основные конкуренты их стратегии определены, компания должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов? Что движет ими?»
Можно предположить, что все конкуренты стремятся к максимизации прибыли, а можно предположить и то, что у них несколько целей (например, поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, высокий уровень сервиса, и т.д.). Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций.
После определения целей необходимо сделать анализ сильных и слабых сторон своих конкурентов. Таким образом, компания получит информацию о том, с кем она сможет смело «бороться», а кого из конкурентов она не сможет обойти (т.к. также обладает и сильными, и слабыми сторонами). Слабые стороны компании можно выявить через ее заблуждения в утверждениях, например, когда фирма выпускает вполне посредственный товар, но при этом заявляет, что ее товар является лучшим среди подобных. Знание заблуждений соперника является существенным преимуществом его соперника.
Определение ключевых факторов успеха.Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1.Факторы, связанные с технологией:- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);- способность к инновациям в производственных процессах;- способность к инновациям в продукции;- роль экспертов в данной технологии.
2.Факторы, связанные с производством:- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта)- качество производства;- высокая фондоотдача;- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);- дешевое проектирование и техническое обеспечение;- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3.Факторы, связанные с распределением:- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;- возможность доходов в розничной торговле;- собственная торговая сеть компании;- быстрая доставка.
4.Факторы, связанные с маркетингом:- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;- удобный, доступный сервис и техобслуживание;- точное удовлетворение покупательских запросов;- широта диапазона товаров;- коммерческое искусство;- притягательные дизайн и упаковка;- гарантии покупателям.
5.Факторы, связанные с квалификацией:- выдающиеся таланты;- "ноу-хау" в контроле качества;- эксперты в области проектирования;- эксперты в области технологии;- способность к точной ясной рекламе;- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:- первоклассные информационные системы;- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7.Другие типы КФУ:- благоприятный имидж и репутация;- осознание себя, как лидера;- удобное расположение;- приятное, вежливое обслуживание;- доступ к финансовому капиталу;- патентная защита;- общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа.Такое обобщение делается по следующей последовательности:
| 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.). |
| 2. Движущие силы. |
| 3. Конкурентный анализ. |
| 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции). |
| 3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа). |
| 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему). |
| 3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?). |
| 3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?). |
| 4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп. |
| 4.1. Благоприятное позиционирование (почему?). |
| 4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?). |
| 5. Конкурентный анализ. |
| 5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов. |
| 5.2. Кого наблюдать и почему. |
| 6. Ключевые факторы успеха. |
| 7. Перспективы отрасли и общая привлекательность. |
| 7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной. |
| 7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной. |
| 7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы. |
| 7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные). |
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
2.7. Сегментирование рынка и выбор целевых сегментов.
Одна компания не имеет возможности удовлетворить потребности всех субъектов рынка, т.к. потребителей много и у всех разные желания и требования к товарам или услугам. Поэтому производителю необходимо определить конкретный сегмент рынка, на который ему следует ориентироваться при производстве и продаже своей продукции.
Тактика отбора сегментов рынка в зависимости от требований потребителей, которые компания может удовлетворить, называется целевым маркетингом. Это позволяет не распылять маркетинговые усилия, а концентрировать их на достижении конкретных целей.
Идентификация целевого маркетинга производится на четырех уровнях: сегментов, ниш, региональных рынков и индивидуумов.
«Сегмент рынка – это крупная, идентифицированная по каким-либо признакам (сходные потребности, покупательская способность, регион проживания, потребительские приоритеты и привычки) группа покупателей внутри рынка.»(2, стр. 273)
Предполагается, что составляющие каждый отдельный сегмент покупатели имеют примерно одинаковые потребности и желания, хотя понятно, что все они отличаются друг от друга. Дж. Андерсон и Дж. Нарус призывают специалистов по маркетингу представлять не стандартные, а гибкие маркетинговые предложения всем субъектам рыночного сегмента.Гибкое маркетинговое предложение – включает в себя открытое решение (элементы продукции и услуг, имеющие ценность для всех членов сегмента) и дополнительные опции, представляющие ценность для некоторых субъектов.(2, стр. 273)
Маркетинг сегмента имеет ряд преимуществ перед массовым маркетингом, т.к. компания имеет возможность сделать более обоснованное предложение товаров/услуг по приемлемым ценам, облегчая себе выбор каналов распределения и средств коммуникации.
«Рыночная ниша – более узкая группа покупателей, или небольшой рынок, потребности которого удовлетворяются в недостаточной степени».(2, стр. 273) Специалисты выделяют нишу путем деления сегмента на субсегменты или определения группы потребителей, стремящихся к получению определенного набора благ. Ниши весьма малы, и обычно на них работают 1-2 фирмы, которые, как правило, имеют небольшие размеры.
Привлекательность ниш определяется следующими характеристиками: покупатели ниши имеют определенный набор потребностей; они готовы заплатить высокую цену той компании, которая лучше всех способна удовлетворить их потребности; вероятность того, что компании-конкуренты обратят внимание именно на эту нишу, невелика; из-за узкой специализации фирма получает определенную экономию средств; ниша обладает определенным объемом, уровнем прибыли и перспективами роста.
Локальный маркетинг.В его основе лежат специальные маркетинговые программы, направленные на удовлетворение потребностей локальных групп покупателей (торговые зоны, магазины для жителей отдаленных районов, магазины, рассчитанные на конкретных покупателей).
Сторонники локального маркетинга считают общенациональные рекламные кампании слишком дорогими и бестолковыми, т.к. они не учитывают региональных особенностей и нужд. А противники такого маркетинга считают, что он приводит к росту издержек, уменьшению размеров экономии, связанной с масштабами производства, и появлению проблем с логистикой (например, если необходимо поставлять сырье в маленький городок из-за границы).
Индивидуальный маркетингявляется последним уровнем целевого маркетинга. В течение многих веков потребителям предоставлялось индивидуальное обслуживание (пошив одежды и обуви, например). Потом такой вид обслуживания был заменен на товары массового потребления, которые изготавливались в огромном количестве для всех. Так еще несколько лет назад можно было ходить к друзьям в гости и везде видеть одинаковые холодильники, посуду, мебель. Сейчас же вновь появилась тенденция к возврату к индивидуальному маркетингу. В области туризма все чаще и чаще можно встретить рекламные предложения по созданию индивидуальных туров, которые планируются для каждого клиента отдельно. Преимущество данного вида маркетинга заключается в том, что не нужно производить лишней продукции и тратить огромные средства на разработку огромного числа вариантов продукции, а потом хранить ее на складе, ожидая, что кто-нибудь когда-нибудь ее купит.
Сегментация рынка проходит в три этапа: опрос, анализ и определение профиля сегмента.
Опрос.Производитель должен понять мотивацию, отношение к товару и поведение покупателей. Для этого производится опрос потенциальных потребителей, а потом обсуждение в фокус-группе. На основании полученных данных составляется формальная анкета для определения основных характеристик респондентов и степени их значимости, уровня осведомленности участников опроса об основных торговых марках и рейтинга марок, способов использования товаров потребителями, отношения к товарной категории.
Анализ.Исследователь проводит факторный анализ, чтобы исключить коррелирующие переменные, а затем проводится кластерный анализ каждой группы для определения конкретного числа четко различающихся сегментов.
| Страница: 7 из 17 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |