Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
2.2. Метод упорядочения рангов.
Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
2.3. Метод альтернативных характеристик.
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
| Сотрудник: |
|
|
| соблюдает все сроки |
|
|
| имеет сложности при координации различных задач |
|
|
| чувствительно реагирует на критику |
|
|
| работает больше, чем требуется |
|
|
| н«легко находит контакт с внешним окружением |
|
|
| н условиях дефицита времени работает безошибочно |
|
|
| составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) |
|
|
| | | |
2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника вдостижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия воценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
I. Примерная форма оценочного листа
Фамилия, имя, отчество |
|
Должность |
|
Описание выполняемой работы |
|
1. Повод для оценки |
|
Очередная оценка |
Оценка по необходимости |
|
Окончание испытательного срока |
|
Контроль за ходом адаптации сотрудника |
|
Вынужденное перемещение |
|
Пожелания самого сотрудника |
|
2. Основа работы - рабочие контакты:
|
ежедневно или почти ежедневно |
несколько раз в неделю |
несколько раз в месяц |
| 3. Срок совместной деятельности оцениваемого: |
| менее 6-ти месяцев |
от 6-ти месяцев до года |
1 - 3 года |
более 3-х |
II. Показатели оценки
|
Данные значительно выше требований
|
Данные выше требований |
Полностью отвечает требованиям |
В основном отвечает требованиям |
Данные ниже требований |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Сообразительность – способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела |
|
| | | |
| 2. Мыслительные и оцененные способности: способность анализи-ровать проблемы и делать выводы |
|
| | | |
| 3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний) |
|
| | | |
| 4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию. |
|
| | | |
| 5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач. |
|
| | | |
| б. Организационные способности рациональному планированию и организации выполняемой работы |
|
| | | |
| 7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе |
|
| | | |
| 8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление |
|
| | | |
| 9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли |
|
| | | |
| 10. Качество труда: пригодность результата труда к использование (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность) |
|
| | | |
| 11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работувограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. |
|
| | | |
| 12. Способность к риторике и письменным работам; письменные материалы пригодны для использования, мысли излагается ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль. |
|
| | | |
| 13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь. |
|
| | | |
| 14. Дополнительные важные показатели. |
|
| | | |
| Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв навыдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее: |
| 15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением. |
|
| | | |
| 16. Мотивация: умение пробуждать интерес и готовность к работе, воспри-ятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников. |
|
| | | |
| 17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций. |
|
| | | |
| 18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки. |
|
| | | |
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом: ...... |
IV. Обобщающие выводы: |
nДополнительные данные:
способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения. |
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника:
согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............
Обоснование: |
VII. Мнение лица, получившего оценку:
претензий к оценке не имею
не согласен со следующими пунктами оценки: .............
от опровержения отказываюсь
опровержение прилагаю
опровержение предоставлю в 2-недельный срок |
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);
nспособность к решениям;
nумение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);
nстиль общения (в том числе способность к критике)12.
2.5. Собеседование.
В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа13.
nСобеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.
nОсновные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или ваттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев14.
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.
2.Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
1. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
2. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
3. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста (прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационныйповод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей ввыполнении, критериев оценки и направлений делового иличностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует системуработ.
1. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оцениватьс этой позиции работу нижестоящих руководителей,выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.
3. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры ворганизации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системысобеседованияявляются анализ работы и выбор критериев ее оценки.Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.
4. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.
5. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение.
Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу:
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц,обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.
ФОРМЫ АНАЛИЗА
И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА
Специалисты __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Отдел __________________________________________________________
Руководитель __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Дата обследования ____________________________________________________
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА
I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).
II. ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА
(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и личностным качествам и заслугам оцениваемого).
III. ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
