(Не стремитесь ограничить свои комментарии)
IV. ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД
ЗАДАЧА № ____ : _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
|
Требуемые результаты
|
Критерии оценки результатов |
|
|
|
| |
| | |
| | |
ЗАДАЧА № ____ : _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
|
Требуемые результаты
|
Критерии оценки результатов |
|
|
|
| |
| | |
| | |
ЗАДАЧА № ____ : _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
|
Требуемые результаты
|
Критерии оценки результатов |
|
|
|
| |
| | |
| | |
| Согласны ли Вы с данным перечнем, состоящим из _____ задач? _____ (да, нет) |
V. ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
на предстоящий квартал
(На какие обязанности подчиненному следует обратить внимание, как на наиболее важные)
VI. ПОТРЕБНОСТЬ В СПЕЦИАЛЬНОМ ОБУЧЕНИН
с указанием сроков
(В предстоящем периоде намечено провести общее обучение всех руководителей и специалистов. Есть ли какие-либо особые потребности в обучении или самообучении для данного специалиста? Служба персонала предоставит специальные программы.)
VII. ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА
(заполняется специалистом после обсуждения с руководителем)
(Чем неудовлетворен сотрудник в работе: условиями, процессом, организацией или в других областях жизни и деятельности Департамента занятости? Что предлагает изменить, что ожидает от организации)
VIII. ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
(Если Вы испытываете трудности в использовании этих оценок, пожалуйста, обратитесь за помощью в службу персонала.)
|
0
Неудовлетворительно
|
1
Ниже ожиданий |
2
Приемлемо |
3
Хорошо |
4
Отлично |
|
|
|
| | |
| | | | | |
| Дата следующего собеседования __________________________________ |
IХ КОММЕНТАРИИ ОЦЕНИВАЕМОГО
(Для написания комментария оцениваемому предоставляется возможность побыть одному в помещении, где проводилось собеседование, в течение 30 минут.)
Пожалуйста, подпишите данный документ, состоящий из ___ страниц, оба:
Специалист ________________ Руководитель __________________
КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
Специалист _______________________________________
Руководитель _______________________________________
Х. МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
(Высказываются соображения и предложения по дальнейшему использованию специалиста в организации - повышение в должности, оплаты труда, перемещение на другие должности, переобучение, понижение, увольнение и др. )
Подпись ______________________ Дата _____________________
ХI. КОММЕНТАРИИ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
(Комментируется процедура оценки и позиции оценивающей оцениваемой сторон.)
Подпись ______________________ Дата _____________________
&3 Методика оценки персонала.
Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.
Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.
Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.
Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников вцелом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.
Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.
Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:
nположительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
nпланирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостаткивквалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
nпланирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
nпринятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.
В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.
Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:
nпринимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
nсобственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
nнедостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия труда;
nнедостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.
Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ
Президента РФ от 09/03/9б М~ 353.
Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления.
Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.
Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.
Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.
В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений вситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.
Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего ворганизации не менее одного года.
Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.
К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них.
Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в
оценку.
Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.
3.1. Основные принципы методики оценки персонала.
Описание методики персонала произведено на основании разработок специалистов Тюменского областного центра занятости населения, одним из участников которых является автор настоящего дипломного проекта и примененной для подготовки отзывов при проведении аттестации специалистов и руководителей Департамента государственной службы занятости по Ханты - Мансийскому автономному округу.
В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму.
Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории - по пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти обязательным характеристикам.
В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления (первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет эти описания к обмениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и отмечает их.
В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение №1).
Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки.
И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его руководителей.
3.2. Содержание оценки
Методикой предусматривается оценка деловых и личностных качеств специалиста, наиболее важных для его совместной с другими специалистами деятельности, уровня специальных знании и общей эффективности деятельности.
Обмениваемые деловые и личностные качества объединены в 10 групп для оценки руководителей, 9 групп - для оценки главных специалистов и 5 групп - для оценки ведших специалистов и специалистов 1-й и2-й категории. (См. Приложение №1).
Руководители оцениваются по следующим группам качеств:
интеллектуальные способности– как быстро воспринимает информацию и
правильно понимает обстоятельства дела связи; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.
Умение высказываться-насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлении.
Специальные знания–насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.
ГОТОВНОСТЬ К РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ–насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько ответственно принимаются и выполняются решения; насколько смело высказывается собственное мнение.
ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ В РАБОТЕ–насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежными являются результаты работы.
ТЕМП РАБОТЫ- как быстро и успешно выполняются задачи.
ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ НАГРУЗКИ-насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычные (более длительные нагрузки) преодолеваются трудности.
ОТНОШЕНИЕ К НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬ К ТВОРЧЕСТВУ–каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; на сколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению и самообучению.
УМЕНИЕ РУКОВОДИТЬ ПОДЧИНЕННЫМИ–насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работниковкдеятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал.
СОЦИАЛЬНОЕ ПОВЕЛЕНИЕ-насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.
Задача экспертов состоит в том, чтобы выбрать из описаний наиболее соответствующий обмениваемому уровень проявления качеств, отметить его и уточнить, подчеркнув самые яркие характеристики и вычеркнув для него неподходящие.
Их задача состоит также в том, чтобы дать оценку других качеств, не содержащихся в приведенном стандартном перечне, которые ярко проявляется у обмениваемого и хорошо характеризует его деятельность.
Эксперт также должен изложить другие сведения об обстоятельствах, которые повлияли на объективные результаты его деятельности и позволят дать ему более справедливую оценку.
На основании всех перечисленных выше частных оценок эксперт дает специалисту общую оценку по трехуровневой шкале:
nдостижения не отвечают требованиям;
nдостижения отвечают требованиям;
nдостижения превышают требования.
Второй и третий эксперты (руководители более высокого уровня управления) уточняют эти оценки.
Если служебная оценка осуществляется в связи с проведением очередной аттестации, то одним из экспертов, по предпочтению первым экспертом (как правило, непосредственным руководителем), готовится отдельный документ - отзыв о работе специалиста.
3.3. Эксперты.
Проверяющие оценку специалиста высококвалифицированные сотрудники в настоящей методике называются экспертами. В качестве эксперта могут выступать лица, наблюдавшие в качестве руководителя работу обмениваемого не менее 6 месяцев.
Ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории оценивают два эксперта, главных специалистов и руководителей, как правило, - три эксперта.
Правилом является также то, что вкачестве первого эксперта при оценке специалиста выступает его непосредственный руководитель. В качестве второго и третьего эксперта выступают руководители более высокого уровня управления линейной или функциональной иерархии подчинения.
При служебном обмеривании сотрудников эксперты выполняют различные функции.
Первый эксперт благодаря своим тесным служебным контактам получает обширную
информацию о качествах сотрудника, его повелении на работе и фактических достижениях на рабочем месте. Он может точнее оценить его в целом, но только на фоне относительно малой группы – первичного трудового коллектива.
Второй эксперт, напротив, имеет лучшее понятие об уровне производительности труда более многочисленной группы сравниваемых сотрудников. Поэтому, оценивая работника, он будет исходить из сравнения его повеления и работоспособности с большей численностью работников.
Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки, он выступает в качестве арбитра при возникновении разногласий между первым и вторым экспертами, л также при несогласии сотрудника с результатами оценки. Если он является первым руководителем организации, то он впоследствии принимает окончательное решение о перемещениях сотрудника.
Принимая во внимание значимость свои оценки, третий эксперт должен особенно тщательно следить за тем, чтобы соблюдались общепринятые критерии обмеривания.
Порядок отбора экспертов для каждой должностной категории работников определяется приказом начальника департамента занятости населения. Отклонение от него допускается только втом случае, если рекомендуемый порядок невозможно соблюсти ввиду структурных или иных особенностей конкретного подразделения службы занятости.
Решения об изменении порядка отбора экспертов вконкретных случаях принимаются также первым руководителем областной службы занятости.
При определении порядка подбора экспертов в сложных случаях предлагается исходить из следующих методических правил:
