В случае несогласия с оценкой предыдущего эксперта, особенно существенного расхождения, желательно до фиксации этого обстоятельства в оценочной форме и доведения ее до обмениваемого, попытаться выяснить причины нахождения, поискать дополнительную информацию об обмениваемом, пообщаться с предыдущими экспертами инайти компромиссное решение.
Согласование оценок экспертов будет способствовать не только повышению объективности оценки специалиста, но и общему сближению критериев оценки, систем ценностей и единства действий руководителей.
Длительный период времени, который выделяется на проведение оценки, дается именно для уточнения представлении об обмениваемых и согласования оценок в случае их расхождения.
Ответственна также роль эксперта, сообщавшего результаты обмениваемому.
Сообщение должно делаться в спокойной обстановке, без присутствия посторонних
лиц, максимально доброжелательно.
Перед началом доведения результатов опенки обмениваемому необходимо разъяснить цели оценки и его права.
3.9. Информация для оцениваемого
Основанием оценки являются следующие законодательные акты федерального уровня:
Положение о проведении аттестации Федерального государственного служащего (утв. Указом Президента РФ от 9 марта 1996 г. М" 353);18
регионального уровня:
Положение о порядке проведения аттестации работников Администрации области и структурных подразделений (утв. Распоряжением области от 20 марта 199б г. М 219-р)19.
приказ по областному центру занятости _______ от ______________
Оцениваемый имеет право:
Ознакомиться в отделе управления персоналом (в отделе кадров) с приказом о проведении объективной оценки и соответствующими правовыми документами федерального и местного уровня.
Получить устные разъяснения от лица, сообщающего оценку, по существу полученных характеристик.
Выразить свое несогласие с оценкой вустной или письменной форме и потребовать с учетом сообщенных им обстоятельств пересмотра оценки в течение 10 дней.
Получить от экспертов сообщение в письменной форме о невозможности пересмотра оценки.
В случае, если оценка использована в целях официальной аттестации и, на взгляд обмениваемого, необоснованно привела к понижению в должности или окладе, обратиться в суд.
Оцениваемый обязан удостоверить своей подписью факт сообщения ему результатов оценки.
Следует сказать, что оценка персонала проводится в зависимости от ее цели - при приеме на работу, в процессе практической деятельности, при определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры. Все оценки требуют отличительных друг от друга технологий и степени формализации процедуры.
Стремясь оптимизировать деятельность кадровой службы, был использован зарубежный опыт в рамках программы «Tacis» по своим организационным принципам Федеральная государственная служба занятости населения России сходна с Федеральным ведомством по труду Германии, в котором уже 20 лет осуществляется оценка персонала на четко формализованной основе.
Описанная выше методика оценки персонала является технологией подготовки отзыва о работе сотрудника, его деловых и личностных качеств для представления в аттестационную комиссию.
На основе разработанной методики была проведена оценка и аттестация персонала в Департаменте занятости населения Ханты - Мансийского автономного округа, в ходе которой были выявлены следующие недостатки неучтенные разработчиками:
nПередача оценочного листа от первого эксперта второму и третьему экспертам с результатами оценки может оказать предвзятое влияние одного эксперта на другого к оцениваемому.
Например: Первый эксперт оценил сотрудника в большей степени отрицательно и являясь руководителем структурного подразделения косвенно оказывает влияние на других экспертов.
Поэтому желательно экспертизу деловых и личностных качеств сотрудников проводить автономно, т.е. независимо, каждым экспертом в отдельности.
nОтрицательная оценка, высказанная всеми экспертами оказывает психологическое влияние на оцениваемого, что может привести к потере уверенности сотрудника в своих силах и возможностях дальнейшего роста.
Внесение коррективов в методику с учетом вышеизложенных замечаний поможет более качественно и объективно подготовить отзыв на специалиста для проведения аттестации.
Глава 2 Аттестация персонала
&1 Подготовка и проведения аттестации
1.1. Подготовка аттестации
Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.
Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.
Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.
Основными принципами являются: добровольность, открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.
Нормативной основой для проведения аттестации являются:
nположение об аттестации, утвержденное руководителем организации;
nтарифно - квалификационные характеристики, утверждаемые в установленном порядке, содержащие критерии соответствующих квалификационных категорий и определяющие их количество;
nнормативные акты регламентирующие уровень оплаты труда.
График проведения аттестации утверждается руководителем государственного органа и доводится до сведения каждого аттестуемого государственного служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.
В графике указываются:
-наименование государственного органа, подразделения, в котором проводится аттестация;
-дата и время проведения аттестации;
-дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующих подразделений государственного органа.
Аттестационная комиссия состоит из председателя; заместитель председателя, секретаря и членов комиссии. Руководитель государственного органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами качеств государственного служащего является одним из аргументов, характеризующих аттестуемого.
Всостав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и юридической служб государственного органа, а также может включаться представитель соответствующего профсоюзного органа.
Количественный и персональными состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа, прививающим решение о назначении на должность или об освобождении от должности соответствующих государственных служащих.
Задачами аттестационной комиссии являются:
nобобщение итогов деятельности работников;
nобеспечение объективности экспертных оценок;
nсоблюдение основных принципов аттестации.
Комиссии бывают следующих видов:
nглавная аттестационная комиссия;
nтерриториальная аттестационная комиссия, городская;
nаттестационная комиссия предприятия.
Формы и процедуры проведения аттестации и деятельность аттестационных комиссий определяются органом создавшим комиссию.
Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и график проведения аттестации определяются соответствующим приказом директора предприятия и доводится до сведения аттестуемых работников не позже чем за две недели до начала аттестации.
Главная аттестационная комиссия вносит решение о соответствии квалификационных категорий руководящим работником структурных подразделений находящихся в непосредственном подчинении предприятия. В состав главной комиссии входят: председатель - заместитель руководителя предприятия, заместитель председателя, члены комиссии - квалификационные специалисты предприятия.
В состав территориальной (районной, городской) аттестационной комиссии входят: председатель комиссии - представитель предприятия, заместитель представителя и члены комиссии могут быть работники территориальных структурных подразделений, представители органов исполнительной власти и управления.
В состав аттестационной комиссии входят: директор (заместитель директора) члены комиссии и секретарь - высококвалификацированные специалисты подразделения, представители исполнительной власти и управления.
За работниками включенными в состав аттестационных комиссий, на период их непосредственной деятельности, сохраняется заработная плата.
Финансирование затрат, связанных с проведением аттестации, производится в зависимости от системы финансирования, либо в соответствии с калькуляцией договора.
Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений:
а) в соответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории;
б) о несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории;
в) после переобучения или повышения квалификации.
Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии и оно было принято большинством голосов.
Аттестационная комиссия вправе ставить вопрос перед вышестоящей аттестационной комиссией об аттестации работника на более высокую квалификационную категорию.
В случае признания работником не соответствующим заявленной категории повторная аттестация на ту же категорию может производиться не ранее, чем через год.
Результаты аттестации оформляются протоколом и заносятся в аттестационный лист, сообщаются аттестационному, под расписку. Протокол и аттестационный лист подписываются всеми членами комиссии.
1.2. Проведение аттестации.
Проведение аттестации включает следующее:
nопределение состава аттестационной комиссии, согласно вышеизложенного;
nорганизацию разъяснительной работы о целях, задачах и порядке проведения аттестации;
nподготовку необходимой документации для проведения аттестации.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв, на подлежащего аттестации государственного служащего, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. Методы оценки аттестуемого для подготовки отзыва описаны в главе 1 дипломного проекта.
Отзыв должен содержать сведения о федеральном государственном служащем:
nфамилия, имя, отчество;
nзамещаемая государственная должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;
nперечень основных вопросов, в решении которых принимал участие;
nмотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности.
Отзыв записывается в раздел «отзыв» (характеристика) аттестационного листа.
При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также отзыв о государственном служащем, краткая оценка выполнения рекомендации предыдущей аттестации и аттестационный лист предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого государственного служащего с представленным отзывом и оценкой о его служебной деятельности.
При этом аттестуемый государственный служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом в соответствующем разделе аттестационного листа.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается представление - отзыв и заслушиваются сообщение аттестуемого и руководителя. При анализе работы аттестуемого необходимо соблюдать объективность, требовательность и доброжелательность.
Если аттестуемый работник является членом аттестационной комиссии, то он не принимает участие в голосовании.
Основанием для прохождения аттестации является приказ вышестоящей организации «о пределении аттестации» или личное обоснованное заявление работника с указанием квалификационной категории, на которую он претендует.
Аттестация проводится по двум направлениям:
Первое - обобщение итогов деятельности работника, которое может осуществляться в форме собеседования, отчета, защиты какой - либо разработки, и других формах.
При аттестации учитываются специальные знания, уровень практических навыков и умений, а также оценивается творческая деятельность.
При аттестации руководящих работников учитывается знание основ теории управленческой деятельности, тенденций развития системы предприятия, уровень управленческих навыков и умений, знание нормативных документов, регулирующих работу предприятия.
Второе - экспертная оценка деятельности работников, может осуществляться путем использования различных форм психологической диагностики и изучением результатов профессиональной деятельности.
Аттестационные комиссии с учетом специфики предприятия самостоятельно определяют порядок проведения аттестации, вносят дополнения, разрабатывают и используют критерии оценки деятельности работника при условии, если они не противоречат законом и нормативным актам Российской Федерации.
Глава 2
&1 Виды аттестации
1.3. Аттестационное собеседование
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника;20
Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.21
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование впозитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю.
Обсуждение работы сотрудника втечение аттестационного периодов. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими 'индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, из которые мы рассмотрели выше.
1.4. Методы аттестации
Разновидностью аттестации сотрудников являются сравнительные методы . При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжированиируководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределениивсе сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
| 10% лучших сотрудников |
А. Толстикова
0. Зайцев |
20% хороших работников |
С. Воронцов
И. Володько
Е, Шишкина
В. Ядов |
40% средних работников |
Ю. Антипов
И. Беляева
И. Грач
М, Щербакова
И. Калина
В. Островский
К. Седых |
20% отстающих работников |
И. Гамалей
Н. Друзина
М. Лешан
С. Потоцкий |
10% худших работников |
В. Гречко
Е. Тарасова |
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие круководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод Управления посредством установки целей.УПРАВЛЕНИЕ посредством Установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
° конкретными, т.е. предметными и специфическими;
° измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
° достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цепь, вероятность достижения которой составляет 50%);
° значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в цепом;
° ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.22
&2 Нетрадиционные методы аттестации
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
