Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.
Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.
В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.
При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и :роки их выполнения. На этой же база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:
5. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
6. разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
7. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
8. установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;
9. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
1.1. Виды деловой оценки.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:
10. оценка кандидатов на вакантную должность;
11. текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование6.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к а) двум основным этапам:
(а) оценке результатов работы и факторов, определяющих
б) степень достижения этих результатов;
(б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценкипредполагает
выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
12. определение времени и места проведения деловой оценки;
13. установление процедуры подведения итогов оценивания;
14. проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
15. консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При а) формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и б) работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками; (б) в) подчиненных; (в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.
1.2. Показатели деловой оценки.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
16. результативности труда;
17. профессионального поведения;
18. личностных качеств.
В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;
- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
1.3. Оценка результатов деятельности персонала организации.
Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность показывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления. как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведенавтаблице.
Классификация факторов, учитываемых при проведении
оценки результативности труда
|
Факторы
|
Содержание факторов |
|
Естественно - биологические |
ПОЛ
Возраст
Состояние здоровья
Умственные способности
Физические способности
Климат
Географическая среда
Сезонность. |
Социально - экономические |
Состояние экономики
Государственные требования, ограничения н закон
в области труда н заработной платы
Квалификация работников аппарата управления
Мотивация труда
Уровень жизни
Уровень социальной защищенности. |
Технико - организационные |
Характер решаемых задач
Сложность труда
Состояние организации производства и труда
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономи-
ческне и др.)
Объем и качестве получаемой информации
Уровень использования научно - технических
достижений. |
Социально - психологические |
Отношение к труду
Психофизиологическое состояние работника
Моральный климат в коллективе. |
Рыночные |
Развитие многоукладной экономики
Развитие предпринимательства
Уровень и объем приватизации
Конкуренция
Самостоятельный взор системы оплаты труда
Либерализация цен
Акционирование организаций
Инфляция
Банкротство
Безработица. |
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания7.
Оценка по указанным выше факторамв условиях Госслужбы не возможна из - за большого количества показателей, но можно некоторые показатели использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и требует соответствующих затрат.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, окружающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности н характера деятельности работника
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В свои с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через "итого" производственно - хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально - экономические условия труда подчиненных ему работников.
Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты, качества
своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они:
* оказываютнепосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
* занимают значительную часть рабочего времени персонала;
* приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей н специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
19. установление не четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
20. выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, какчасто и
кто проводит оценку, методы оценки);
21. предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности труда работника;
22. обсуждение результатов оценки с работником;
23. принятие решения по результатам оценки и документирование оценки8.
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов(вряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.
1.4. Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества.
При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики
|
Вес
|
Фактор |
Оценка |
Комментарий |
30% |
Качество работы.
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества. |
О |
Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремиться к совершенствованию методов работы. |
|
10%
|
Планирование.
Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям. |
У |
Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа). |
|
25%
|
Организация.
Способность эффективно ис-пользовать ресурсы и время для достижения результатов. |
Х |
Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет не традиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения). |
|
15%
|
Руководство/Лидерство.
Способность мотивировать и руководить людьми устанав-ливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению. |
Х |
Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой). |
|
10%
|
Коммуникация.
Способность эффективно вза-имодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и пись-менной форме. |
НО |
Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями. |
|
10%
|
Отношение к работе.
Ответственность, способность работать с большой нагрузкой. |
Х |
Работает не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам). |
|
Итоговая оценка |
Х |
|
Итоговая Аттестация:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.969
Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
