Оценка и проведение аттестации в период реформ. Реферат.

Страница: 9 из 21
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Итоговая Аттестация:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.969

Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

1.5. Способы оценки.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:
nпоказатели оценки заданы заранее;
nоценщик свободен в выборе этих показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:

1 этап

Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2 этап

Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)

3 этап

Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)

4 этап

По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. выполнено конкретное целевое задание.

5 этап

В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и вреализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.
Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.
Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,

во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,
во-вторых, с непосредственным участием последнего.

Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода "варягов".
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство-участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.
Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека втакой системе - то, что они являются результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в процессе.
При этом имеется в виду, что - это то, что:
nнужно делать непосредственно по данной работе;
nспособствует улучшению данной работы;
nявляется частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования.
Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:

Взаимосвязь
ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение
ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление
ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ

Анализ РЕСУРСОВ и уточнение ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ

ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА

Установление должностных обязанностей как процесс
систематического достижения результатов

2. Методы оценки.

nВ современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,
если:
nони оцениваются по результатам своего труда;
nцели работы им ясны и достижимы;
nони лично вовлечены в процесс определения целей и задач.
Основные цели оценки:

упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности;

контроль и совершенствование деятельности и развития;

помощь в постановке целей профессионального развития;

определение целей исостава повышения квалификации;

решение задач ротации персонала;

решение задач создания резерва на выдвижение кадров;

организация материального и морального стимулирования.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
nхарактеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
nнесколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
nотдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

1.1. Для оценки результативности труда

применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика представлены в таблице.

Наименование метода

Краткая характеристика метода

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга
Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качеств~ инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации
Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работникавотдельных ситуациях.
Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометкувшкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

2.1. Метод шкалирования.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Показатель:

соблюдение установленных (согласованных) сроков

1
(редко)

2
(часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5
(всегда)

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Показатель оценки: сотрудничество

5

4
3
2
1

Ярко выраженная спо-собность к сотруд-ничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспри-нимает критику.

Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится други-ми, считается с мнением окружающих, позитив-но воспринимает крити-ку.
Способен к сотрудниче-ству, собственное мне-ние ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается други-ми, не всегда воспри-нимает мнение окружа-ющих и критику.
Показывает небольшую склонность к сотрудни-честву, воздерживается от выражений собствен-ного мнения, остается незаметным.
Не показывает склон-ности к сотрудничеству.

Страница: 9 из 21
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

1 этап	Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2 этап	Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)

3 этап	Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)

4 этап	По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. выполнено конкретное целевое задание.

5 этап	В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.


	АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ

	ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качеств~ инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работникавотдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометкувшкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Показатель:
соблюдение установленных (согласованных) сроков
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

5	4	3	2	1
Ярко выраженная спо-собность к сотруд-ничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспри-нимает критику.	Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится други-ми, считается с мнением окружающих, позитив-но воспринимает крити-ку.	Способен к сотрудниче-ству, собственное мне-ние ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается други-ми, не всегда воспри-нимает мнение окружа-ющих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудни-честву, воздерживается от выражений собствен-ного мнения, остается незаметным.	Не показывает склон-ности к сотрудничеству.