4) Генерирует богатство, необходимое для ее собственного роста. 5. Создает многочисленные сложные взаимоотношения между собой погружающей ее средой. Очевидно, что 4) Генерирует богатство, необходимое для ее собственного роста. 5. Создает многочисленные сложные взаимоотношения между собой погружающей ее средой. Очевидно, что успех фирмы зависит от того, как и кто регулирует и контролирует эти связи.
Советский опыт свидетельствует о том, что зарегулированное предприятие становится неэффективным, капиталистический - о том, что свобода не гарантирует справедливое распределение создаваемого фирмой богатства, разрушается социальная и полиСоветский опыт свидетельствует о том, что зарегулированное предприятие становится неэффективным, капиталистический - о том, что свобода не гарантирует справедливое распределение создаваемого фирмой богатства, разрушается социальная и политическая среда. Фирмы становятся жертвой собственного успеха.
В негативных реакциях общества на деятельность фирм обозначилось три направления:
1) Нежелание мириться с отрицательными побочными явлениями этой деятельности.
2) Исключение безусловного приоритета экономического прогресса.
3) 3) Отрицание или модернизация капитализма как общественной идеологии.
Выбор ответных действий со стороны фирмы является одним из ключевых стратегических решений ее руководства. Такой выбор может оказать сильное влияние на будущее выживание и процветание фирмы, выбор будущих рынков и технологий. Анализ корпоративной стратегии отношенВыбор ответных действий со стороны фирмы является одним из ключевых стратегических решений ее руководства. Такой выбор может оказать сильное влияние на будущее выживание и процветание фирмы, выбор будущих рынков и технологий. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления; анализ целей, ограничений и внешнего поля, в котором действует фирма. Фирма является общественным институтом, и ее цели должны отражать ожидания клиентуры, которой она призвана служить.
3. 3. РАСЧЕТ И ОЦЕНКА ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
Пока рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, ее перспектива может быть определена путем экстрапсоляции прошлых тенденций. Но когда нет четкой и стабильной перспективы роста, фирме необходима дифференцированная оценка внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благопПока рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, ее перспектива может быть определена путем экстрапсоляции прошлых тенденций. Но когда нет четкой и стабильной перспективы роста, фирме необходима дифференцированная оценка внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей путем выделения стратегических зон хозяйствования. Ответственность за стратегическое развитие СЗХ возлагается на внутрифирменную организацию - стратегический хозяйственный центр
Затем стратегический анализ должен выявить перспективы фирмы в каждой СЗХ. Перспективы определяют по тем возможноЗатем стратегический анализ должен выявить перспективы фирмы в каждой СЗХ. Перспективы определяют по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ. Возможности измеряются оценками перспективы спроса и рентабельности в зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Кроме того, перспективы фирмы определяются конкурентным статусом, который она избирает для себя в данной СЗХ, Затем стратегический анализ должен выявить перспективы фирмы в каждой СЗХ. Перспективы определяют по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ. Возможности измеряются оценками перспективы спроса и рентабельности в зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Кроме того, перспективы фирмы определяются конкурентным статусом, который она избирает для себя в данной СЗХ, а также соотношением между стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем чем должны располагать сильные конкуренты в СЗХ.
Конкурентный статус фирмы (КСФ) измеряется соотношением между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для СЗХ. Определив для себя дальнейшие перспективы, фКонкурентный статус фирмы (КСФ) измеряется соотношением между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для СЗХ. Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может принять их уйти из СЗХ или изменить свой выбор конкурентного статуса. Этот выбор осуществляется:
·определением оптимума стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которыми фирма "стартует", добиваясь положения ведущего конкурента в данной С·определением оптимума стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которыми фирма "стартует", добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ;
·определением запаса времени, позволяющего сделать своевременный поворот;
·подсчетом, насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы;
Если улучшение не предвидится, следует рассмотреть альтернативные решения - снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложеЕсли улучшение не предвидится, следует рассмотреть альтернативные решения - снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений или уход из СЗХ. Зона, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, сопоставляется с другими СЗХ путем анализа полного набора или применения минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития.
Привлекательность СЗХ оценивается следующим Привлекательность СЗХ оценивается следующим образом:
1) Выполняется оценка внешней среды фирмы так как для эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма. Методы оценки внешней среды фирмы приведены в (табл. 3.1)
Таблица 3.1
Методы оценки среды фирмы.
|
Метод
|
Уровень динамизма внешней среды |
|
|
1-2
|
3-4 |
4-5 |
|
Прогнозирование конъюнктуры, темпов экономического роста, демографической ситуации, научно-технического прогресса, социологическое прогнозирование:
-Экстрополяция
-Множественная регрессия
-Выбор кривой тренда
-Сценарии
-Анализ конкурентоспособности
-Метод "Дельфи"
-Асимптотический анализ
-Анализ угроз и возможностей
Моделирование внешней среды:
-Модель "затраты - выпуск"
-Экономическое
-Кибернетическое
-Стохастическое
Оценки последствий решений:
-Анализ последствий
-Анализ перекрестного воздействия
-Дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента)
-Анализ баланса сил заинтересованных групп |
+
+
+
+
+
+
+
+
Экстрополяция
|
+
+
+
+
+
+
+
+
Жизненный цикл |
+
+
+
+
+
+
+
Дискретное отклонение |
2) При оценке меры нестабильности в зоне действия фирмы необходимо учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные(О)и неблагоприятные(Т)тенденции.
3) Оценка прежних тенденций роста и рентабельности производится путем экстраполяции.
4)4) Оценка возможных изменений а сложившихся тенденциях спроса осуществляется с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования.
|
Параметр
|
Шкала интенсивности
-5 +5 |
Темп роста соответствующего сектора экономики
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения
Динамика географического расширения рынков
Степень устаревания продукции
Степень обновления продукции
Степень обновления технологии
Уровень насыщенности спроса
Общественная приемлемость товара (услуги)
Государственное регулГосударственное регулирование издержек
Государственное регулирование роста
Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности
Благоприятные факторы для роста/рентабельности
Прочие факторы, имеющие значение
Общая оценка изменений |
понизится----------------------повысится
понизится----------------------повысится
расширение --------------------- сужение
снизится -----------------------повысится
снснизится -----------------------повысится
снизится -----------------------повысится
повысится -----------------------снизится
понизится -------------------- повысится
ожесточится -------------------- ослабеет
ожесточится -------------------- ослабеет
возрастут --------------------уменьшатся
уменьшатся --------------------возрастут
-5 0 +5 |
В нижней части (табл.3.2) с помощью баллов интенсивности вводится оценка общих сдвигов и тенденций роста вВ нижней части (табл.3.2) с помощью баллов интенсивности вводится оценка общих сдвигов и тенденций роста в близкой и далекой перспективе. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получишь количественную характеристику будущей тенденции.
5) Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности производится с помощью анализа конкурентного давления (та6л.3.3) и экстраполяции данных о 5) Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности производится с помощью анализа конкурентного давления (та6л.3.3) и экстраполяции данных о рентабельности.
Таблица 3.3
Оценка изменений рентабельности СЗХ.
|
Параметр
|
Шкала интенсивности
-5 +5 |
Колебания рентабельности
Колебания объема продаж
Колебания цен
Цикличность спроса
Уровень спроса по отношению к мощностям
Характеристика структуры рынка
Стабильность структурСтабильность структуры рынка
Обновление состава продукции
Продолжительность жизненных циклов
Время разработки новой продукции
Расходы на НИОКР
Затраты необходимые для доступа на рынок
Агрессивность ведущих конкурентов
Конкуренция зарубежных фирм
Конкуренция на рынке ресурсов
Интенсивность торговой рекламы
Послепродажное обслуживаниеПослепродажное обслуживание
Степень удовлетворения потребителей
Государственное регулирование конкуренции
Государственное регулирование производства товаров
Давление потребителей
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности |
отсутствуют---------------очень велики
отсутствуют ---------------очень велики
отсутствуют ---------------очень велики
отсутствуют ---------------очень велики
очень высокий ------------очень низкий
высокая равномерное
концентрация------------распределение
высокая -----------------------------низкая
редкое -----------------------очень частое
большая ----------------------------- малая
длительное---------------------- короткое
крупные -----------------------небольшие
высокие ---------------------------- низкие
низкая ---------------------очень высокая
слабая----------------------очень сильная
слабая----------------------очень сильная
низкая ---------------------очень высокая
отсутствует --------------- значитотсутствует --------------- значительное
очень высокая ---------------------низкая
отсутствует -------------очень жестокое
отсутствует -------------очень жестокое
слабое----------------------очень сильное
-5 0 +5 |
-5 0 +5
Сочетание перспектив ростаР, рентабельностиRи возможного уровня нестабильностиТ/Одает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем. Оценку будущей привлекательности СЗХ (
) можно вывести по формуле (3.1):
(3.1.)
где
- коэффициенты, которые даются управляющим для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют единицу
Определение будущей эффективности действующей стратегии. Конкурентную стратеОпределение будущей эффективности действующей стратегии. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик:
·продуктовой дифференциации, определяющей особенности продукции данной фирмы;
·рыночной дифференциации, определяющей особенности положения фирмы на рынке;
Главным признаком конкурентной стратегии (как продуктовой, так и рыночной диффГлавным признаком конкурентной стратегии (как продуктовой, так и рыночной дифференциации) является представление о фирме и о её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами (табл. 3.4), и третий - выбранные фирмой способы обеспечения роста (табл. 3.5).
Таблица 3.4
Способы дифференциации стратегий.
|
Группы, к которым обращена стратегия
|
Рыночная дифференциация |
Продуктовая дифференциация |
Потребители |
Устойчивое представление о фирме и её продукции (образ) |
Характеристики продукции |
|
Конкуренты
|
Доля рынка/контроль над рынком |
Торговая марка, патентТорговая марка, патент/время регистрации |
Таблица 3.5
Факторы, определяющие стратегию конкуренции
Политика роста |
Рыночная дифференциация |
Продуктовая дифференциация
|
|
Расти вместе с рынком
Захватить долю рынка
Расширить рынок
Сегментировать рынок
Освоить полную номенклатуру продукции данного вОсвоить полную номенклатуру продукции данного вида
Стимулировать спрос
Ввести вертикальную интеграцию |
Господство на рынке
Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
Небольшая доля рынка |
Минимальная цена
Товары высокого качества
Покупатель верен торговой марке
Престиж фирмы
Послепродажное обслуживание
Товар не дифференцирован |
Товар не дифференцирован
Новаторство
Патентная защита
Высокое качество
Надежность
Работа на заказ
Дополнительные характеристики изделий
Движение за лидерство
Критический уровень издержек
Имитация
Контроль над ресурсами |
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи (таб.3.5) выбирая более или менее совместимые компоненты для более частных субстратегий. Классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы, сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минималМодель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи (таб.3.5) выбирая более или менее совместимые компоненты для более частных субстратегий. Классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы, сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия "работает" в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.
Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом (табл.3.6).
Таблица 3.6
Определение будущей эффективности действующей стратегии.
|
Факторы успеха в будущем
|
Действующая стратегия |
Стратегия успеха в будущем |
Уровень действующей стратегии по отношению оптимальной |
|
|
|
|
|
|
Политика роста
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация |
|
| |
1.1. Пользуясь (табл.3.2, 3.3 и 3.4) определяем, какие факторы принесутуспех в ближайшие 5-7 лет, и обводим их кружками. Это факторы успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишем их в первую колонку (табл.3.4)
