2. Пользуясь (табл.3.5) определяем, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и вписываем их во вторую колонку табл.3.4
3. 3. Пользуясь результатами, полученными на этапе 2, составим, модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишем их в тaбл.3.4
4. Сравним результаты этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Она и будет оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. 5. Сравним каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимал5. Сравним каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Для успеха стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Факторы, влияющие на потенциал фирмы.
|
Деятельность
|
Факторы |
|
Общее управление
Финансовое управление
Маркетинг
Производство
НИОКР |
Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции.
Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложениФункции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок
Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг.
Управление запасами + распределение продукции + материально-тУправление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии.
Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология. |
Общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
Главная функция в стратегиГлавная функция в стратегии фирмы - организация производства Она сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наибольшие результаты по критерию затраты - производство НИОКР обеспечивает улучшение технологии производственного процесса и постепенное усовершенствование продукции.
Так же как и при анализе стратегииТак же как и при анализе стратегии, (табл.3.7) используется для выяснения текущего потенциала фирмы, затем - для определения оптимальных возможностей и установления норматива возможностей. Полученные данные заносятся в (табл.3.8).
Таблица 3.8
Определение эффективности текущего потенциала фирмы.
Слагаемые потенциала |
Текущий потенциал фирмы
|
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии.
|
Норматив оценки потенциала возможностей
|
|
Общее управление
Финансовое управлени
Маркетинг
Производство
НИОКР
Прочие функции |
|
| |
Во вторую колонку (табл. 3.8) впишем характеристики текущих вВо вторую колонку (табл. 3.8) впишем характеристики текущих возможностей фирмы, в третью - характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по (та6л.3.6). В последней колонке вычислим усредненный по группам функций общий норматив возможностей. Пользуясь показателями уровня капитальных вложений,Во вторую колонку (табл. 3.8) впишем характеристики текущих возможностей фирмы, в третью - характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по (та6л.3.6). В последней колонке вычислим усредненный по группам функций общий норматив возможностей. Пользуясь показателями уровня капитальных вложений,стратегического уровня и норматива возможностей, получим характеристику будущего КСФ, который равен произведению уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей:
(3.2)
где
где
-уровень стратегических капвложений фирмы;
-критическая точка объема;
- точка оптимального объема.
(3.3)
где
и
-соответственно уровень действующей и оптимальной для фирмы стратегии в будущем (табл. 3.6);
и
- соответственно текущий и необходимый для оптимальной стратегии потенциал фирмы (табл. 3.8).
Подсчитаем ряд произведений трех чисел иПодсчитаем ряд произведений трех чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус: если КСФ = 0,512 или выше - хороший статус, 0,125 или выше - средний. 0,016 или ниже - слабый.
Для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа (рис. 3.1)
Выбор постановки стратегической задачи
Рис. 3.1.
Для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует фирма. Необходимо осуществить некоторое упрощение иДля обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует фирма. Необходимо осуществить некоторое упрощение иописание внешней среды с последующим разделением ее на самостоятельные СЗХ, затем определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих СЗХ. Следует иметь в виду, что анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом, с помощью экстраполяции на основе данных отчетности не допускается, так как это может привести к неверным выводам.
Методы оценки внМетоды оценки внешней среды фирмы зависят от уровня ее динамизма. Для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных и событий создается группа методов прогнозирования. Существующие методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность пМетоды оценки внешней среды фирмы зависят от уровня ее динамизма. Для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных и событий создается группа методов прогнозирования. Существующие методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность получить различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.
Оценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализаОценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как некий фильтр, через который должна пройти информация, прежде чем она поступит на фирму. Если этот фильтр охватывает внешнюю среду в достаточном ее многообразии, то полученное о ней представление будет соответствовать действительности, в противном случае информация отразит дейсОценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как некий фильтр, через который должна пройти информация, прежде чем она поступит на фирму. Если этот фильтр охватывает внешнюю среду в достаточном ее многообразии, то полученное о ней представление будет соответствовать действительности, в противном случае информация отразит действительность в искаженном и чрезвычайно упрощенном виде. Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра (СЗЦ)
Модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме присМодель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности. Модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Он играет решающую роль, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы
Третьим фильтром, который может задерживать и затруднять восприятие новых, Третьим фильтром, который может задерживать и затруднять восприятие новых, непривычных сигналов внешней среды, является характер мышления управляющего. Управляющие, ориентированные на производство, не воспринимают ориентацию на сбыт, являющуюся важным условием перехода к рыночной экономике. Чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей фирмы, необходимо, чтобы высшие рукТретьим фильтром, который может задерживать и затруднять восприятие новых, непривычных сигналов внешней среды, является характер мышления управляющего. Управляющие, ориентированные на производство, не воспринимают ориентацию на сбыт, являющуюся важным условием перехода к рыночной экономике. Чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей фирмы, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками. Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему в целом, уметь представить задачу с многими переменными и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.
4. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ
4.1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ФИРМАХ США.
Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обСтратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.
В американских компаниях такие сегменты получили название стратегическихВ американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точкВ американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. КаждОрганизационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новойОрганизационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новойТЕХнологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали сВ крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукция; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦВ крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукция; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиУправляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. НарядуУправляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Нарядус обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формСЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направленГлавными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.
При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способностьПри принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.
"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что вс"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.
Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться наСейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производсВ разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших америкаВ разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей можеВ разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5—10 лет вперед.
4.2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ФИРМАХ ЯПОНИИ
Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американсСистема стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.
Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:
4.3.1 . Базовые цели.
1) Объем продаж.
2) Темп роста (объема продаж или прибыли)
3) Прибыль:
размер прибыли,
норма прибыли на весь капитал (или все активы),
отношение прибыли к акционерному капиталу,
отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.
4) Доля на рынке.
5) Структура капитала,
6)6) Дивиденды.
7) Цена акций.
8) Компенсация работникам (заработная плата).
9) Уровень качества продукции.
10) Базовая политика роста.
11) Базовая политика устойчивости.
12) Базовая политика извлечения прибыли.
13) Базовая политика в отношении социальной ответственности.
4 .3.2. Оперативные вопросы (цели в области производительности)
1) Задание по добавленной стоимости.
2) Задание по производительности труда.
3) Инвестиции на одного работающего.
4) Коэффициент оборачиваемости капитала.
5) Политика в области снижения издержек.
Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнскойВажную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнсВажную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.
