Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качестНовое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.
Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции :
1) Цели компании в целом.
2) Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
3) Анализ сильных и слабых сторон компании.
4) 4) Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
5) Проблемы и возможности компании.
6) Цели и стратегии компании в целом.
7) Вертикальная интеграция.
8) Разработка нового продукта.
9) Проектирование нового рынка.
10) Зарубежная деятельность.
11) Усиление рыночной конкурентоспособности.
12) 12) План снижения издержек.
13) Информационная система.
14) Приобретения.
15) Исследования и разработки.
16) План производства.
17) Капитальные вложения.
18) Инвестиции в дочерние предприятия.
19) План материально-технического снабжения.
20) План по труду.
21) Обучение и развитие системы управления.
22) Социальное обеспечение занятых.
23)23) Отношение к отрасли.
24) Планирование или организация.
25) Выявление возможных потерь и выгод.
26) Оценка финансовых потоков.
27) Оценка платежного баланса.
28) Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.
В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инВ японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.
Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрообКрупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.
Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижениПомимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов:
·Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, — требуют ориентации на экспорт.
··Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино - фотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.
··Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же вре·Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
·Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и·Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
·Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать организуя для этого совместные предприятия.
··Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.
Таблица 4.1
Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпуОриентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции
|
Экспорт
|
Экспорт и зарубежное производство |
Зарубежное производство |
Кино - фотокамеры |
Кино - фотокамеры среднего качества |
Электробытовые приборы |
|
Часы
|
Часы
Застежки - молнии |
Резиновые шины
Копировальное оборудование |
|
Тяжелое электрооборудование
|
Проектные разработки
Автомобили
Суда
Сталь
Нефтехимические продукты |
Древесина
Уголь
Руды
Железная руда
Химические продукты |
Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежомМногие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:
·требования профсоюзов страны пребывания филина о повышении заработной платы местным служащим:
·производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
··качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
·риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:
··высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
·устойчивое финансовое положение материнской компании;
·компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. СтратеСтратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, — одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
Таблица 4.2
Выбор стратегии японскими компаниями
I. Выбор: ориентация на экспорт |
Причины |
1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру) |
Транспортные издержки низки |
2. Средние по размерам компании - автомобильные, сталелитейные |
Риск зарубежных Риск зарубежных инвестиций слишком велик |
3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда) |
Затруднен производственный контроль за зарубежными филиалами |
II . Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импор1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага) |
Транспортные издержки высоки
Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен) |
III . Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технолог1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары |
Успешные зарубежные операции |
2. Компании, производящие синтетическое волокно |
Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке |
У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных кВ качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре — "Мицубиси", "Исикакасима-Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:
1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной 1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода);
2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребност2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у заподноевропейских компаний - на 3 месяца).
Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварИспользуется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок наИспользуется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок настапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;
3. диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли3. диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объ3. диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;
4. правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов 4. правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов — выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).
4.3.НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ФИРМАМИ ФИНЛяНДИИ.
Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).
Понятие "управление по результатам" Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достПонятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.
В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:
·оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организа·оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
·оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
·оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченн·оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.
Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.
Контроль за достижением намеченных результатов предусматриКонтроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшемКонтроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностьКонтроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.
В Ы В О Д
В этой курсовой работе была поставлена задача провести несколько углублённый анализ теории стратегического менеджмента.
Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полУправление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа её стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.
При оценке стратегического потенциала предприятия и в последующем при его развитии, нельзя не учитывать то, что фирма является составной частью экономики. ВообщПри оценке стратегического потенциала предприятия и в последующем при его развитии, нельзя не учитывать то, что фирма является составной частью экономики. Вообще любой субъект, занимающийся хоть какой-нибудь экономической деятельностью, является частью экономики.
Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать от том, что в некоторых случаях события протекСтратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать от том, что в некоторых случаях события протекают настолько быстро и стремительно, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и трудоёмок, что управленческому аппарату не удаётся справиться с неожиданностями преподносимыми правительством, конкурентами, технологическим процессом и т.д. ОднСтратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать от том, что в некоторых случаях события протекают настолько быстро и стремительно, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и трудоёмок, что управленческому аппарату не удаётся справиться с неожиданностями преподносимыми правительством, конкурентами, технологическим процессом и т.д. Одним словом, зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой содержится определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тоСтратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать от том, что в некоторых случаях события протекают настолько быстро и стремительно, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и трудоёмок, что управленческому аппарату не удаётся справиться с неожиданностями преподносимыми правительством, конкурентами, технологическим процессом и т.д. Одним словом, зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой содержится определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации. Когда фирма находится в таких ситуациях речь идёт не о стратегическом планировании, а уже о стратегических действиях. Задача стратегической реакции фирмы состоит в том, чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли.
Для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма, то, что "работало раньше, может не работать сейчас", и это тоже требует от руководства определённой чуткости и способности развиваться вместе с окружающиДля обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма, то, что "работало раньше, может не работать сейчас", и это тоже требует от руководства определённой чуткости и способности развиваться вместе с окружающим нас миром.
Я считаю, что тема, касающаяся стратегического менеджмента, является очень широкой, подлежащей дальнейшему изучению, и что в условиях постоянно совершенствующихся экономических отношений это направление займет своё достойное место.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Г.Я.Гольдштейн "Стратегический менеджмент" Таганрог 1995г.
2. М.Мескон "Основы менеджмента" Москва 1992г.
3. И.Ансофф "Стратегическое управление" М.Экономика 1989г.
4. И.Н.Герчикова "Менеджмент" Москва 1995г.
5. В.В.Костюченко "Стратегический менеджмент" Ростов-на-Д5. В.В.Костюченко "Стратегический менеджмент" Ростов-на-Дону 1995г.
