Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощьюспециальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решения об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов .Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского interview) с отобранными кандидатами (см. приложение). Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.
Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предположение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагавшего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.
Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.
Собеседование с линейным руководителем . Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направляется кандидату.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Интеграция новых сотрудников в организацию. Как мы видели подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководители подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседование с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.
Оптимизация численности сотрудников.
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.
Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для сокращаемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменений этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.
Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее безболезненные средства сокращения численности.
Прекращение приема на работу.Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся рабочие места (в силу естественной текучести кадров) заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.
Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделюпозволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы, так же какпредоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее место и предоставлении неоплачиваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как на самих «пострадавших», так и на всю организацию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.
Увольнения по собственному желаниютак же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересованно в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:
a) Обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;
b) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
c) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении увольняемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной компании высших руководителей организации через встречи с работниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные в газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;
d) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботиться о нем даже в момент сокращения численности.
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификацию могут прекрасно послужить ей в будущем.
Заключение.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.
Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынужденно принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.
Приложение.
Примерный план кадрового планирования.
Пример должностной инструкции.
Должностная инструкция
начальника сектора труда и заработной платы
отдела человеческих ресурсов
1. Общие положения.
1.1. Начальник сектора труда и заработной платы работает под руководством директора по человеческим ресурсам.
1.2. Начальник сектора труда и заработной платы назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по человеческим ресурсам в соответствии с действующим законодательством.
1.3. Начальник сектора труда и заработной платы в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством, приказами, распоряжениями компании и вышестоящей организации, а также настоящей должностной инструкцией.
2. Должностные обязанности.
2.1.Осуществляет работу по совершенствованию форм и систем заработной платы, материального стимулирования работников компании.
2.2. Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда.
2.3. Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников.
2.4. Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплаты труда.
2.5. Совместно с соответствующими подразделениями компании, специалистами штаб-квартиры и профсоюзным комитетом участвует в разборке проекта коллективного договора.
2.6. Разрабатывает мероприятия по организации соревнования в трудовых коллективах, подготавливает материалы по подведению итогов соревнования и поощрения работников.
2.7. Оказывает методическую помощь подразделениям компании в вопросах оплаты труда работников.
3. Должен знать.
Методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации труда, заработной плате и управлению производством; трудовое законодательство; экономику труда; методы нормирования труда
Собеседование по отбору персонала.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:
·может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);
·будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Виды собеседований.Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.
Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.
Биографические собеседованиястроятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своей прежней работе; Кокой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?»
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
В ходеситуационного собеседованиякандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
