а) Прежде всего отсекаются неподходящие ("неблагоприятные") ветви. Если при цене вхождения на рынок, равной 15, конкуренты сохраняют свою цену в 20, нужно установить цену в 17, следовательно, ни держать ее равной 15, ни повышать до 20, так как тогда прибыль была бы вместо 130 лишь 120 или соответственно 80. Аналогичным образом "прореживаются" и другие альтернативы.
б) Тогда промежуточный результат выглядит следующим образом.
в) Если выбирается цена вхождения на рынок в 15, то надо повысить ее до 17 (сохранить) при условии, что конкурент сохраняет свою цену (снижает до 15).
г) Если напротив, выбирается цена вхождения на рынок в 20, тогда она должна быть снижена до 18 (15) при условии, что конкуренты свою цену сохраняют (снижают до 15).
В. Еще необходимо обьяснить, какая цена вхождения на рынок должна быть выбрана. Этот вопрос решается на основе оценки ожидаемой прибыли.
а) При цене вхождения на рынок в 15 оценка ожидаемой прибыли равна:
130 * 0.2 + 60 * 0.8 = 74
б) При цене вхождения на рынок в 20 оценка ожидаемой прибыли равна:
100 * 0.4 + 80 * 0.6 = 88
в) Следовательно, нужно выбрать цену вхождения на рынок в 20 (предпосылка - нейтральное отношение к риску принимаемого решения).
Г. В итоге получается. Цена вхождения на рынок составляет 20. Если в ответ на это конкуренты сохраняют свою цену в 20, необходимо ее снизить до 18.
Но если вместо этого конкуренты уменьшают свою цену до 15, тогда необходимо также снизить свою цену до 15.
Пример показывает, что оптимально гибкое планирование состоит в том, чтобы выждать фактическое развитие (в данном случае реакцию конкурентов).
2.2. Координация планов.
2.2.1 . Разделы плана.
Вследствие неунифицированного (нестандартизированного) обьема информации, которую необходимо получить и обработать, невозможно сразу сделать общий проект плана ПР как типовой. Напротив, он строится из ряда специфических разделов общего плана:
а) план материально-технического обеспечения (снабжения);
б) план производства;
в) план капитальных вложений (инвестиций);
г) план реализации (сбыта, маркетинга);
д) финансовый план;
е) итоговый план.
Эти главные разделы общего плана подразделяются на подпланы. Так, план маркетинга состоит, например, из плана цен, номенклатуры, рекламы и др.
2.2.2. Методы координации.
Оптимальный общий план может быть обеспечен только путем так называемого синхронного множественного планирования. Однако необходимые для этого метода расчеты в настоящее время еще не разработаны. Наиболее оправданным могут показаться "методы декомпозиции", при которых проблема общего плана "раскладывается" на проблемы, включаемые в частные планы, и через расчетные цены производится итеративное согласование оптимумов подразделений, имея в виду целевую функцию ПР.
Пример графического решения скоординированного планирования с помощью задачи линейного программирования.
Принятия решений, производящие товары 1 и 2, состоит из подразделений А и Б. Производство А может изготовлять оба товара в количестве, рассчитываемом в соответствии с ограничениями, заданными как
Х1+ 2Х2< 1000,
а маркетинг Б может продавать их в количестве, определяемом в соответствии с ограничениями, заданными как:
25Х1+ 10Х2< 10 000,
где Х1- количество товара 1;
Х2 - количество товара 2.
Если бы производство было бы, например, в состоянии изготавливать 500 шт. товара 1 и 200 шт. товара 2, то имелось бы:
500 + 2*200 < 1000.
Если бы пришлось сбывать такое количество продукции, сбытовое подразделение не справилось бы с этим, потому что
25 * 500 + 10 * 200 > 10 000
Единичная прибыль составляет 300 грн. - для товара 1 и 200 грн. - для товара 2, из чего следует, что общая прибыль определяется как
S T A R T
S T O P
Рис.9. Последовательное и скоординированное планирование.
П = 300Х1 + 200Х2.
Обьем производства обоих товаров должен определяться таким образом, чтобы прибыль принятия решения была максимальной; следовательно ее целевая функция выглядит как
П = 300Х1 + 200Х2 --- max.
Рис.10. Графическое решение задачи линейного программирования.
Заштрихованный четырехугольник означает комбинацию количества обоих продуктов, которые обоими подразделениями равным образом могут быть произведены и реализованы и, следовательно, которые ведут к согласованному, если не к, безусловно, оптимальному плану. Прямая А есть "граница изготовления", а прямая Б - "граница сбыта" в соответствии с вышеупомянутыми ограничениями.
Указания к решению. Даны три функции:
(А) х1= 1000 – 2х2
(Б) х1= 400 – 0.4х2
(П) х1= П / 300 – 2/3*х2
Они представляют простые преобразования приведенных выше функций (описывающих производство и сбыт товаров), а также целевой функции.
Точка Z - Х1=250; Х2=375 - максимальная прибыль (рис.10).
2.3. Срочность планов.
2.3.1. Обзор.
Планирование на предприятии происходит на трех уровнях:
а) Стратегическое планирование - долгосрочная стратегия развития предприятия в целом без подробностей. Например: в станкостроении к 2005г. номенклатуру расширить так, чтобы 30% оборота иметь в "нестаночных" областях.
б) Рамочное планирование - стратегическое планирование конкретизируется в среднесрочной перспективе. Например: в ближайшие два года осуществить ускоренный выпуск гидропрессов.
в) Тактическое планирование - планы на ближайшие 1-2 года.
б) и в) на Западе именуют оперативным планированием. У нас оперативное планирование - это 1-3 месяца.
2.3.2. Стратегическое планирование.
- относится к сфере оригинальных решений в области управления, это высший менеджмент. Пример (неудачный): Европа, Северная Америка и мы сделали в свое время ставку на большие обрабатывающие центры и проиграли японцам, идущим по пути малых универсальных станков с высокими потребительскими свойствами (аналогично с автомобилями и телевизорами).
Исходные данные для стратегического планирования:
а) структура конкурентов;
б) структура рынков сбыта;
в) тренд технического развития;
г) структура рынков снабжения;
д) правовая, социальная, экономическая и политическая окружающая среда;
е) сильные и слабые стороны.
2.3.3. Инструменты стратегического планирования.
А1. Анализ "разрывов".
В этом случае сравнивают два экстремальных сценария развития оборота стоимости товаров и услуг, реализованных потребителям:
Сценарий 1 - какого оборота можно достичь, если в будущем в существовавшем ранее процессе продажи ничего не изменится. Какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий 2) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий 3)?
Разницу между 2 и 1 называют оперативным, а между 2 и 3 - стратегическим разрывом. Кроме того, можно сопоставлять сильные и слабые стороны предприятия в сравнении с конкурентами, шансы и риски, возможные на рынке (рис.11).
Рис.11. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы.
Рис.11 - это анализ портфеля предприятия. Здесь имеется в виду стратегическое планирование не для принятия решения в целом, а для его стратегических подразделений.
Здесь для фактически занимаемых позиций должны быть запланированы стратегии, которые ведут к целевым позициям. Возможные стратегии это:
а) Build ("строить"): снижая существующие пока убытки, "трудные дети" должны стать "звездами";
б) Hold ("держать"): "дойные коровы" должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту, прежде всего для поддержки "звезд" и "трудных детей" (но часто создаются лишь лучшие "коровники");
в) Harvest ("собирать урожай"): не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимаются сиюминутные "сливки" (речь идет о слабых - "дойных коровах", "собаках", "трудных детях").
г) Divest ("выселять"): товары (особенно "собаки" и "трудные дети") забираются с рынка, потому что они ничего не приносят и не ожидается их рост.
А2. Другой вариант "портфельной модели" (анализ проводится самостоятельно) (рис.12):
Рис.12
Б. Метод контрольного списка.
Здесь предлагаются оценки "высокая", "средняя", "низкая" ("хорошо", "средне", "плохо"). Далее должно быть возможно подразделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные".
Таблица 3.
Контрольный список
Продукт
Факторы |
X
|
Y |
Z |
|
Степень инноваций
|
| | |
Число возможных покупателей
|
| | |
Готовность к кооперации в торговле
|
| | |
Барьеры для вхождения новых продавцов
|
| | |
Обеспеченность сырьем
|
| | |
Вопросы.
1. Что понимается под планированием: делает ли неопределенность будущего планирование бессмысленным; как при различных интересах участников принимается скоординированный, а также оптимальный план; что понимается под стратегическим планированием и какие инструменты имеются в распоряжении для его осуществления?
2. Почему жесткое планирование представляется проблематичным, как это можно преодолеть?
3. Что гласит "закон сбалансированного планирования"?
4. Что понимают под:
- стратегическим планированием;
- рамочном планированием;
- детальном планированием.
5. Что понимают под последовательным планированием? Насколько ограничен его потенциал?
3. Организационные решения
Организационные решения обеспечивают реализацию на ПР решений, предусмотренных планами.
Рис.13.
3.1. Решение об организационном строении.
3.1.1. Структура полномочий.
Структура полномочий определяет, кто в чем должен быть компетентен. Структура рабочих мест - при определении задач необходимо выяснить, в каком обьеме делегируются полномочия принятия решений. Если задачи при условии (заметной) свободы принятия решений концентрируются на немногих рабочих местах (должностных позициях), то говорят о "централизации". Если на рабочих местах среднего и низшего менеджмента имеются многочисленные должности
со значительной свободой для принятия решений, то имеет место "децентрализация" полномочий принятия решений. "За" централизацию говорит то, что она обеспечивает жесткое руководство и что некоторые решения могут быть приняты только на основе "общего обзора" ПР. При децентрализации, напротив, верхушка руководства разгружается, сотрудники привносят в процесс принятия решений свои знания и творчество.
Последние исследования показывают, что успешные ПР используют "плоские" организационные структуры. Ответственность перемещена на "базис" ПР, например, путем создания "частично автономных рабочих групп" в производстве (науке). В последнее время на Западе такой менеджмент получил название Lean Development, что значит - уменьшать риск, пользоваться шансами и включать в план поддержки силы "извне".
Как проблему децентрализации можно рассматривать то, что руководством ПР теряется управление информацией и решения принимаемые на местах не координируются.
3.1.2. Структура управления.
Структура управления должна связать отдельные рабочие места ПР в соответствии с предписаниями полномочий.
Рекомендуются различные системы построения структуры управления.
а) Линейная схема (рис.14) отличается тем, что каждое рабочее место имеет непосредственно только одну руководящую должность. Преимущество - однозначная структура указаний. Недостаток – в длинном "служебном пути" (например, между 5 и 8), а также большой загрузке "верхних" рабочих мест.
Рис.14. Линейная система.
б) Линейно-штабная система (рис.15) отличается от линейной лишь тем, что отдельные рабочие места (1 и 3) превращаются в штабы рабочих мест (А и В). Задача штаба - поддерживать соответствующие линейные рабочие места. Сам штаб располагает полномочиями не предписаний (указаний), а только консультаций. Все больше ПР приходит к тому, чтобы отказаться от штабов и передать их функции внешним организациям, выполняющим консультативный сервис.
Рис.15. Линейно-штабная система.
в) При функциональной системе (рис.16) каждое рабочее место может иметь непосредственно много руководящих должностей. При этом каждая из должностей имеет право давать указания только в отношении определенных задач (функций). Преимущество – устраняем длинный "служебный путь". Недостаток - подчиненный должен следовать иногда несогласованным указаниям многих начальников (это можно скомпенсировать вводом координатора).
Рис.16. Функциональная система.
г) Организация подразделений (дивизионов предприятия) (рис.17) особенно рекомендуется при сильно дифференцированной производственной программе.
Рис.17. Дивизионная организация.
Для каждой группы продукции, ограниченной рыночным или техническим "родством", образуется подразделение (дивизион), которое решает оперативные задачи. Преимущество - крупные предприятия могут быть "разложены" на "частные" обозримые и легко управляемые ПР. Однако при этом возникает проблема: как разграничивать средства, находящиеся в распоряжении всего ПР (например, инвестиционные). Поэтому, важно постоянно взвешивать целесообразность стимулирования отдельной продукции или проектов, затем распределять средства таким образом, чтобы был достигнут оптимум для ПР в целом.
д) При матричной организации реализация проектного развития проводится самостоятельными функциональными отделами. Тем самым удается избежать того, что каждое подразделение располагает своей собственной частью функциональных отделов. Руководитель подразделения догружает функциональные службы и координирует работу своих проектов. Руководитель функциональной службы стремится, чтобы все проекты были более эффективны. Недостаток – возможны конфликты в местах пересечения.
Рис.18. Матричная организация.
е) Дальнейшее развитие дивизионной организации заключается в управленческом холдинге. Дивизионы становятся юридически самостоятельными и координируются "управляющим" холдингом аналогично обществу-матери в концерне. Оперативная ответственность и руководство собственной производственной деятельностью возлагаются на правления "дочерних предприятий", в то время как "материнская фирма" среди прочего имеет следующие полномочия:
- общественная работа;
- инвестиционная и исследовательская стратегия;
- стратегия "продукт-рынок";
- финансовая стратегия;
- стратегия диверсификации;
- координирующие действия.
Для влияния и дальнейшего внедрения холдинговой стратегии часто используется двойное правление: председатель правления дочернего предприятия одновременно является членом правления материнской фирмы. Однако это может быть связано с недостатками "прямого" вмешательства в дочерние ПР, поэтому в качестве альтернативы предлагается "принцип наблюдательных советов"; члены наблюдательного советы материнской фирмы участвуют в наблюдательных советах дочерних предприятий и наоборот.
Материнская фирма в определенном смысле исполняет обязанности "платяного шкафа", в который дочерние ПР могут быть быстро "повешены" и "выброшены" из него: ПР - носители новых технологий "вешаются" в этот шкаф, а те, что больше не соответствуют стратегической концепции, "выбрасываются" из него.
ж) Промышленно-финансовые группы в последнее время создаются в рамках государственной промышленной политики (3, с.65-68).
Основные принципы создания:
1) создание ПФГ на базе технологически и кооперационно связанных промышленных ПР с целью выпуска конкурентоспособной продукции;
2) социально-экономический эффект (занятость, экологическая безопасность, рынок продукции и др.);
3) предотвращение негативных монопольных тенденций;
4) добровольность вхождения ПР в ПФГ;
5) включение представителей органов государственного управления в структуру управления ПФГ.
Рис.19. Схема самоуправления промышленного производства и инвестиций в ПФГ.
3.1.3. Структура коммуникаций.
Структура коммуникаций определяет, в какой форме информация, не имеющая директивного характера, распространяется среди подразделений ПР. При жесткой структуре коммуникаций определяется, какого вида информация, каким путем, к какому времени и какими носителями должна быть передана. Если нет такого жесткого определения, то говорят о свободной структуре коммуникаций.
В настоящее время интегрированная компьютерная система коммуникаций собирает всю информацию в нейтральном банке данных, благодаря чему создается единая и независимая от специального применения база данных, которая (по желанию) обеспечивает руководящий состав всех уровней оптимально обработанной актуальной информацией. Благодаря дополнительной интеграции с процессом планирования и прогнозирования возникает вспомогательный инструмент для поддержания процесса принятия решений (рис.20).
Рис.20. Информационная система менеджмента.
3.2. Решения об организации производственного процесса.
Эти организационные решения связаны непосредственной с формированием процесса работы на ПР. Так, например, перед тем как решится на крупный проект, необходимо выяснить следующие организационные вопросы, связанные с течением производственного процесса на ПР:
а) на какие частные задачи (исполнителей) должен быть "разложен" проект;
б) какие исполнители должны действовать одновременно, а какие
последовательно и в какой последовательности;
в) когда и с какими исполнителями надо начинать работать;
г) в каких помещениях должны работать исполнители;
д) какие должностные лица и какими исполнителями должны руководить.
3.3. Решения в связи с контролем.
Охватывают проблемы, когда, какие должностные лица, какие сферы производственного процесса должны контролировать.
3.3.1. На практике часто различают контроль и ревизию.
Особенностью контроля является то, что он проводится постоянно (текущий); он осуществляется должностными лицами внутри соответствующих подразделений. Ревизия, напротив, проверяет производственный процесс единично и является "неприятной" для него. Например, инвентаризация, которая на промышленных ПР проводится два раза в год - 01.04. и 01.10. Компетентными для участия в ней являются должностные лица извне.
Контроллинг - заблаговременно определяет противодействующие факторы, доводит их до сведения менеджмента и заставляет его действовать с учетом этих факторов.
Рис.20. Процесс контроллинга.
Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений. Также он является синтезом контроля и планирования. Контроллинг является "сопроводителем" руководства ПР, которому он дает побуждения и подстраховку. Следовательно, он имеет наряду с функцией обратной связи (Feed back) функцию обеспечения продвижения вперед (Feed forward).
Пример.Построение системы заблаговременного предупреждения.
1. Обнаружение внутренних и внешних относительно ПР сфер, в которых возможно кризисное развитие.
2. Определение показателей раннего предупреждения в этих сферах, например:
