а) рынок сбыта - размер спроса важных клиентов; ценовая политика и рыночная стратегия конкурентов; поступление заказов;
б) рынок снабжения - цены и условия поставщиков;
в) рынок труда - требования профсоюзов;
г) исследования и развитие - отчеты из исследовательских институтов о развитии в области методов и технологий производства.
3. Определение плановых величин и допустимых границ показателей.
4. Установление правил дополнительных проверок и дальнейшего руководства при существенных отклонениях показателей.
Вопросы:
1. Что такое задача организации производства:
- в чем заключаются преимущества и недостатки организаций, построенных
по горизонтальному и вертикальному принципам;
- какие проблемы должны приниматься во внимание при организации
производственного процесса.
2. Опишите и сравните две системы организации: "линейная система" и "функциональная система". Исходите при этом из их преимуществ и недостатков.
3. Чем занимается "организация производственного процесса"?
4. Что такое жесткая (связанная) структура коммуникаций?
5. "Матричная организация - это запрограммированные конфликты с бесконечными дискуссиями." Ваше мнение по поводу этого высказывания.
6. Каковы преимущества и недостатки организации центров прибыли?
7. "Контроллинг должен в краткосрочной перспективе повысить способность ПР к быстрой реакции, а в долгосрочной - обеспечить ему умение приспосабливаться". Поясните это высказывание.
8. Покажите, что функции контроля могут быть представлены в виде кругооборота правил.
9. Объясните (обсудите) различные инструменты стратегического планирования.
10. Опишите преимущества и недостатки плоской организации.
11. Обьясните концепцию менеджмент-холдинга.
12. Применимо ли к планированию высказывание: "Слабейшее звено определяет силу (всей) цепи"? Обоснуйте свой ответ.
4. Руководство персоналом на предприятии.
4.1. теория Симона о стимулах и вкладах.
Каждый индивидум имеет большое количество потребностей, которые он стремится удовлетворить. При ограниченности средств он вынужден большую или меньшую часть их считать неудовлетворенными. Степень удовлетворения индивидума зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом.
В результате привыкания к определенному уровню удовлетворенности трудом устанавливается индивидуальное равновесие между стимулами и вкладом. Если оно нарушается вследствие ухудшения стимулов, индивидум пытается его снова восстановить. Здесь возможны два варианта:
во-первых, нарушение оценивается как неизбежное, поэтому реакция на него осуществляется либо в виде уменьшения трудового вклада, либо увольнения с предприятия. Возможно также соответствующее снижение запросов.
во-вторых, индивидум пытается повлиять на окружение, например, путем переговоров, чтобы устранить причины нарушения равновесия между стимулами и его вкладом и восстановить прежнее состояние. Все зависит от места индивида на предприятии.
Отсюда вывод: приспособление и манипуляция - две стратегии по стабилизации нарушенного равновесия. Приспосабливаясь, индивидум не влияет на происходящие на предприятии процессы, при манипуляции он пытается это сделать.
4.2. Теория трудовой мотивации.
Дальнейшее развитие теория "стимул - вклад" получила в трудах Аткинсона и Рейнора: каждая личность стремится к успеху (мотив стремления к успеху - Му) и пытается избежать неудачи (мотив предотвращения неудачи - Мн). В зависимости от преобладания мотива каждый является индивидумом, стремящимся избежать неудачи (Му > Мн), либо желающим избежать неудачи
(Му< Мн).
Центральная идея теории мотивации к труду - наибольшая "тенденция к результативности" достигается у:
стремящегося к успеху, если ему поручается решение задач среднего уровня сложности;
желающего избежать неудачи, если ему поручается решение задач низкой или высокой степени сложности.
Стремящийся к успеху получает среднюю нагрузку, а желающий избежать неудачи - минимальную или максимальную нагрузку.
Тенденция к результативности Тр определяется по формуле:
Тр= (Му* Ру* Эу) - (Мн* Ру* Эн),
где Му- мотив стремления к успеху;
Мн - мотив предотвращения неудачи;
Ру - вероятность успеха;
Рн - вероятность неудачи;
Эу - эффект успеха;
Эн - последствия неудачи.
Рассмотрим три возможные ситуации степени сложности:
Таблица 4.
|
|
I (высокая)
|
II (средняя) |
III (низкая) |
Ру |
0.1 |
0.5 |
0.9 |
Рн |
0.9 |
0.5 |
0.1 |
Эу |
9 |
5 |
1 |
Эн |
1 |
5 |
9 |
Высокая (низкая) вероятность неудачи приводит в случае фиаско к незначительным (высоким) негативным воздействиям на индивидума. К нему будут относится с большим (малым) пониманием.
Так как сумма вероятностей успеха и неудачи постоянно стремится к 100% (=1), высокая вероятность неудачи означает низкую вероятность успеха и наоборот.
При незначительной (высокой) вероятности успеха достижения цели означает большое (незначительное) позитивное воздействие на индивидума. Он заслужит у окружения большое (незначительное) восхищение.
Для стремящихся к успеху (Му= 10, Мн= 8) получим:
Тр= (10 * 0.1 * 9) - (8 * 0.9 * 1) = 1.8,
Тр= (10 * 0.5 * 5) - (8 * 0.5 * 5) = 5.0,
Тр= (10 * 0.9 * 1) - (8 * 0.1 * 9) = 1.8.
Его тенденция к результативному труду максимальна в "средней" ситуации.
Для желающего избежать неудачи (Му= 8, Мн= 10) получим:
Тр= (8 * 0.1 * 9) - (10 * 0.9 * 1) = -1.8,
Тр= (8 * 0.5 * 5) - (10 * 0.5 * 5) = -5.0,
Тр= (8 * 0.9 * 1) - (10 * 0.1 * 9) = -1.8.
Тенденция к результативному труду максимальна в экстремальных ситуациях.
4.3. Пирамида потребностей Маслоу.
Потребности людей имеют определенную иерархию. Удовлетворение (гарантировано хотя бы в принципе) "низших" потребностей является предпосылкой удовлетворения потребностей более высокого ранга (см. рис.22 снизу вверх).
Рис.22. Пирамида потребностей Маслоу.
К пирамиде потребностей Маслоу можно предъявить ряд претензий:
- неоднозначно разграничение между отдельными уровнями (например, чувство общности (5) и антипатии к одиночеству (3));
- ряд потребностей на низших уровнях не попадают в разряд гарантированных, растут по мере их удовлетворения (например, потребность в безопасности);
- у разных индивидумов неодинаковые оценки значимости отдельных потребностей, а потому данная пирамида не может быть всеохватывающей.
4.4. Мотивация Герцберга.
Герцберг разделил иерархию потребностей на двухфакторную модель: мотиваторы и гигиенические факторы. Эта теория основана на предпосылке, что человек на ПР может быть доволен или не доволен различными обстоятельствами. Наличие мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, но их отсутствие не делает работника недовольным. Совсем иначе с гигиеническими факторами - их отсутствие порождает у работника недовольство, а их наличие не повышает степень удовлетворенности (рис.23).
Факторы событий во время труда, которые привели к недовольству (гигиеничес кие факторы)
Факторы событий во время труда, которые привели к крайней удовлетворенности (мотиваторы)
50% 0% 50%
впечатление от успеха .
признание .
сам труд .
чувство ответственности
прогресс .
рост .
политика фирмы и руководства .
техническая компетентность .
личныесвязи с руководством .
условия труда .
доходы .
связи с коллегами .
влияние на личную жизнь .
отношения с подчиненными .
статус .
безопасность .
Рис.23. Двухфакторная модель Герцберга.
Отсюда можно сделать вывод, что отсрочка в повышении работника по службе не порождает у него недовольство и особенно хорошее вознаграждение не делает его недовольным. Повышение в должности ведет к росту степени удовлетворенности трудом, в то время как низкая заработная плата ее существенно снижает.
Короче говоря, согласно теории Герцберга удовлетворенность сотрудника является результатом его труда, его неудовлетворенность порождается условиями труда.
4.5. Теория инструментальности Фроома - Портера - Лавлера.
Удовлетворенность работника в этой теории поставлена в зависимости от проделанной им работы, в частности анализируются следующие взаимосвязи (рис.24):
Рис.24. Теория инструментальности.
- индивидуум мотивируется к труду, если с этим связаны ожидания, позитивно оцениваемые с точки зрения поставленных им целей;
- мотивация к труду должна обязательно сочетаться с работоспособностью при условии, что действительно проделана работа;
- удовлетворение может быть непосредственным результатом труда.
Вывод: проделанная работа определяет удовлетворенность, а удовлетворенность - производственный результат.
4.6. Группа на предприятии.
4.6.1. Коммуникации в группе.
Группа является самой маленькой ячейкой в организации ("рабочая группа"). Сначала отношения между членами группы, а также между членами различных групп имеют чисто формальный характер. Через структуры рабочих мест и управления им заданы определенные связи, которые должны обеспечить их взаимодействие.
Наряду с формальными связями существуют также многочисленные неформальные отношения, возникающие вследствие личных привязанностей, желаний, ожиданий и симпатий. Отправным толчком в исследованиях неформальных групповых отношений стал опрос, проведенный Э.Мэйо среди чикагских рабочих в 1927г. На этой основе возникла "теория человеческих отношений".
Неформальные отношения играют важную роль прежде всего в группах, все члены которых являются исполнителями, так как в них часто отсутствуют формальные нормы поведения и все члены группы равноправны. В результате исследований были определены следующие характерные признаки неформального поведения:
а) взаимный контроль сотрудников ведет к социальной уравниловке (члену группы важнее считаться хорошим сотрудником среди коллег, чем для начальника);
б) ориентиром для группы является "средний" работник (вывод: не следует задавать членам группы усредненные требования, группа сама гораздо эффективнее это сделает);
в) отдача всех членов группы неодинакова (чем выше статус, тем меньший от него ожидается результат);
г) внутренняя активность в неформальной группе служит нормированию поведения (особенно проявляется в сопротивлении групп изменениям).
Характерным для неформальной группы является то, что ее члены контролируют друг друга, существует обязательное для всех групповое мнение, экстремальные результаты нивелируются, каждый член получает в группе определенное социальное положение, члены защищены извне.
4.6.2. Конфликты в группе.
- типичные формы проявления социальных процессов. Изучение деятельности малых групп позволяет сделать следующие выводы:
а) наиболее высока интенсивность конфликтов между соседними позициями, субъектами, группами;
б) дружелюбность, исходящая от формального руководителя, зачастую встречает у непосредственно ему подчиненных максимальное неприятие;
в) между работниками одного ранга чаще возникают конфликты из-за мелочей, за которыми скрыты более серьезные причины.
4.6.3. Стили руководства.
Деятельность ПР немыслима без руководства персоналом. Для достижения определенных целей оказывается воздействие на поведение других. В рамках формального руководства это осуществляется авторитарными личностями. наряду с этим существует неформальное руководство, осуществляемое иными членами группы.
А. М.Вебер различает три варианта:
бюрократический стиль руководства, ориентированный на установленные "сверху" предписания, регулирующие отношения с подчиненными;
патриархальный стиль руководства, ориентированный на унаследованный порядок, который определяет отношения с подданными;
харизматический стиль руководства, исходящий от признанной в качестве "вождя" личности, окруженной ее приверженцами.
Б. Сотрудники - средство для достижения цели. Наиболее ярко это было показано в трудах Ф.Тейлора (1856-1915). Он пытался использовать возможности повышения эффективности труда на каждом рабочем месте на основе анализа трудового процесса и использования основанной на результате оплаты труда. Современный подход, учитывающий влияние теории человеческих отношений, ориентирован на личность. все задачи решаются людьми, чьи представления и же-
лания должны быть учтены в той же мере, что и их социальные роли.
Таким образом, недопустим стиль руководства, строго ориентированный как на личность, так и на ее задачи. В первом случае деятельность ПР была бы подчинена лишь желаниям сотрудников получить удовлетворение, радость и самореализоваться в рамках "большой счастливой семьи". Во втором случае, напротив, остались бы без внимания интересы сотрудников. Естественным является смешение ориентации на личность и задачи, достижение компромисса.
Надо помнить, что жизнеспособны только рентабельные на перспективу ПР (и удачливый лидер).
Исследования показывают, что кооперативный стиль (право подчиненных на участие в подготовке решения) руководства с удовлетворением воспринимается на среднем уровне управления, что не обязательно ведет к достижению высоких результатов. На низшем и высшем уровнях управления более эффективен авторитарный стиль.
В. Следующий вывод: нет идеального стиля, выбор зависит от конкретной ситуации, это будет скорее всего сочетание стилей*).
а) авторитарный - принятие решений без консультаций с окружающими (мотивация - угрозы, применим в критических ситуациях);
б) бюрократический - основан на жестком порядке согласно норм и правил (пример - госучреждения, недостаток - нет гибкости, нестандартная ситуация приводит к панике);
в) демократический - сотрудничество руководства с подчиненными в принятии решений;
г) свобода действий - руководители несут ответственность за постановку задачи, а подчиненные располагают относительной свободой действий (применим в среде высококвалифицированных сотрудников);
д) контроль коллектива - ставит задачу коллектив, а менеджеры несут только административные функции (кафедра и преподаватели, высокая степень независимости).
______________________________________________________________________
*) Классификация дается по книге Никелс, Макхью Д. и С. Постижение бизнеса. - Тольятти: Изд.дом "Довгань", 1996г.
Практическое приложение №1. Модель Брауна.
Осознание самого себя
Осознание других
Признание достоинств и различий
Контакт
Да …………………………………Нет
________________________________
Доверие
Уважение
Чувство команды
Да …………………………………Нет
Рис.25 Модель Дж. Брауна для создания команды.
Практическое приложение №2.
Центры сопротивления переменам.
Начиная от создания и в процессе своего жизненного цикла любая фирма проходит несколько фаз своего роста. Например, как в модели Грейнера (16). каждая последующая фаза отделена от предыдущей своим характерным для данного периода кризисом (автономии, жесткого контроля и др.). В процессе преодоления кризиса и выхода на новый виток развития руководство фирмы сталкивается внутри своей организации с определенным непониманием и даже сопротивлением. Это требует анализа. Попробуем его осуществить с помощью популярной в менеджменте формы - матричной (рис.26).
Завуалированный
Отмороженный Вменяемый
Открытый
Рис.26 Центры сопротивления.
Штирлиц. Сотрудники этого типа внешне претендуют на поддержку перемен, хотя скрыто оказывают им сопротивление. Такой тактикой они минимизируют дискомфорт от перемен. Считают, что надо поддержать перемены на фирме словесно и они уйдут со временем вообще прочь. Может быть даже у них более коварные планы. Они могут даже иметь индивидуальные цели саботажа в фирме или индивидуальные планы получения определенных выгод. В целом это выражено в игнорировании ответственности.
Иванушка. Эти люди не осознают, что ведут подкоп под перемены. Они не видят цели, не понимают смысла своего поведения. Их деятельность не поддается объяснению, т.к. высокий смысл проектов скрыт и замаскирован от них. Это простые солдаты. Когда открывается уровень их приспособленности к переменам - они удивлены. Они части верят, что они хорошо делают хорошую работу.
Обломов. Эти сотрудники более экстремальны. Они привыкли действовать в уверенности, что они не приспособлены для перемен. Они готовы делать то, о чем их попросят. Но сами ничего не способны сделать для перемен. Будучи открытыми, они постоянно стараются принять образец добродетели. Они стараются "объехать" перемены.
Консерватор. Эти любители протестов верят, что их отказ от перемен принесет много положительного фирме. Им никогда не кажется невозможным указать на слабость перемен. В положительном плане они сохраняют традиции фирмы. Они имеют интерес к управлению. Они не только открыты, но и склонны к дискуссии о рациональности положения фирмы.
Четыре рассмотренных квадрата сопротивления могут быть использованы для организации информации об оппозиции переменам на фирме. Примером трансформации поведения центров сопротивления переменам может быть анализ позиций в матрице. Заодно возможно представить саму природу осуществляемых перемен.
4.7. Принципы и системы менеджмента
- показывают, какие организационные мероприятия должны быть осуществлены для создания предпосылок для внедрения стиля руководства, ориентированного на выполнение задачи или учитывающего личность сотрудника.
4.7.1. Принципы менеджмента.
А. Management by Exception (руководство посредством корректировок).
Этот принцип предполагает, что:
руководитель слишком перегружен и не остается времени на собственно руководство подчиненными сотрудниками (результат отсутствия готовности делегировать свои полномочия);
подчиненные работают эффективнее, если им представлено больше самостоятельности в сфере их компетенции.
Сложной проблемой является разграничение в сфере компетенции, установленной для подчиненных. Критерием такого разграничения могут быть: превышение определенного объема инвестиций или величины заданной себестоимости.
Другая проблема - вмешательство руководителя, порожденное необходимостью исправить ошибочные действия подчиненных. Успехи же остаются незамеченными.
Вывод: должна быть создана информационная система, которая бы сигнализировала руководителю и о промахах, и об удачных действиях подчиненных.
Б. Management by Objectives (руководство посредством постановки задач).
Это более успешный метод. При этом надо учитывать:
цели ПР не являются навсегда заданными (окружающая среда слишком изменчива, внутри ПР всегда что-то меняется);
