Руководство посредством постановки задач предъявляет ряд требований:
цели предприятия должны регулярно уточняться или ставиться заново (иначе наступает бюрократический паралич);
формирование и уточнение целей должно осуществляться совместно руководителями и подчиненными (это повышает чувство ответственности и реальности целей);
цели должны быть количественно оценены в интересах их более эффективного контроля;
цели различных подразделений ПР должны быть согласованы друг с другом.
Сверху должна ставиться общая задача, а пути ее решения выбирает сам сотрудник под собственную ответственность. Цель может остаться не достигнутой по обьективным или субьективным причинам. В первом случае она должна быть скорректирована, во втором - приняты меры по отношению к исполнителям.
4.7.2. Системы менеджмента -
отличаются от принципов менеджмента прежде всего тем, что содержат детальную информацию о форме организации.
Гарцбургская модель (Академия руководящих кадров в г.Бад-Гарцбург) дает цели: замена авторитарного стиля руководства кооперативным; разгрузка руководителя; стимулирование у сотрудников собственной инициативы и готовности брать на себя ответственность.
Для достижения этих целей рекомендуются следующие инструменты:
делегировать ответственность (решения принимаются на тех уровнях ПР, где имеются соответствующие проблемы, вышестоящий уровень не правомерен вмешиваться в компетенцию нижестоящего, начальник отвечает только за общее руководство, - повышает приспособляемость к новым тенденциям);
общие руководящие инструкции (регламентация взаимоотношений);
специальные руководящие инструкции (они уточняют и дополняют об-
щие);
должностные инструкции (сфера деятельности и компетенции определены в письменном виде);
беседы с работниками (но последнее слово остается за начальником);
определение целей (до рабочих мест доводится общая задача, а количественные и временные аспекты ее решения определяются самими сотрудниками).
Вывод: Гарцбургская модель сходна с бюрократической моделью руководства. В сложной организации часто невозможны детальные описания каждого рабочего места. Происходит организационное закоснение. Не учитываются личностные качества. Руководящие указания порождают формализм.
4.8. Ситуационный подход к организации руководства.
Реальная ситуация на ПР задает обычно два вопроса:
какие требования предъявляются сотрудникам?
какие у них есть предпосылки решить постепенные задачи?
Характер выполнения задач определяются инерционным потенциалом (высокий и.п. - это задачи с простой структурой, неизменные строки, результат однозначен). Характер сущности сотрудников заключается в их потенциале (знаниях, профессиональном опыте, коммуникативности, адаптивности и др.).
В связи с этим различают два типа организаций:
1. А - организации характеризуются высокой инерционностью задач и низким потенциалом сотрудников решать задачи.
А - организация требует:
высокой степени централизации решений, ясной структуры управления (линейной организации);
низкого уровня делегирования задач;
авторитарного стиля руководства;
высокой степени стандартизации осуществляющих процессов;
большой степени разделения труда.
2. Б - организация требует:
высокой степени децентрализации решений;
специализированной структуры управления (функциональной системы);
высокого уровня делегирования задач;
высокой степени автономности;
низкой степени стандартизации осуществляющихся процессов;
низкой степени разделения труда;
В будущем, очевидно, все большое распространение получит организация второго типа. Мир становится все более трудно предсказуем. Но между организациями А и Б существуют широкая гамма промежуточных организаций, для которых трудно подобрать соответствующие инструменты.
Вывод: Тип организации руководства зависит от конкретной ситуации, но при этом следует учитывать -
а) позиции руководителя:
компетентность его распоряжений; компетентность его оценки ситуаций;
компетентность в вопросах поощрения и наказания;
б) уровень структурируемости задач; возможность проверки задач; ясность
целей выполнения задач; многообразие путей достижения целей;
в) отношения между начальником и сотрудником.
Вопросы.
1. Дайте краткий анализ термина "стимул - вклад".
2. Каковы возможности восстановления нарушенного равновесия между
стимулом и вкладом работника?
3. Что представляет собой "пирамида потребностей" Маслоу?
4. В чем различие индивидуумов, стремящихся к успеху и пытающихся
избежать неудачи? Какие задачи им можно поручить решать?
5. Проделанная работа порождает удовлетворенность, а последняя
стимулирует труд. Прокомментируйте этот тезис.
6. В чем отличие формальных и неформальных отношений?
7. Каким образом разрешаются конфликты внутри группы?
8. Чем различаются стили руководства, ориентированные на личность и задачи?
9. Сравните А - организацию и Б - организацию. Какая из них имеет
наибольшее распространение?
10. Проанализируйте Гарцбурскую модель.
11. Отсутствие денег делает несчастным, однако не в деньгах счастье. Ваш
комментарий.
5. Планирование подготовки производства.
5.1. Наем сотрудников.
Важнейшей задачей отдела кадров является привлечение работников как со стороны, так и за счет внутренних резервов самого предприятия. В условиях современного социально - экономического кризиса последнее особенно актуально для Украины. В первом случае используются объявления, в которых указываются число необходимых сотрудников и требуемая квалификация, устанавливаются контакты с биржей труда.
При поиске на стороне руководящих кадров зачастую прибегают к услугам фирм, консультирующих по вопросам персонала.
5.2. Заготовка потенциальных факторов.
Приобретение дорогостоящих потенциальных факторов (оборудование, здания и сооружения, земельный участок) относится к компетенции высшего руководства ПР. Закупки дешевых потенциальных факторов находится в ведении соответствующих отделов и служб, сотрудники которых имеют лучшее представление по конкретным вопросам. Как правило, для каждого отдела утверждается определенный бюджет, в пределах которого планируется закупки. При закупках потенциальных факторов впрок необходимо учитывать неопределенность будущего (см. раздел "планирование инвестиций").
5.3. Планирование материально - технического обеспечения.
5.3.1. Организация МТО.
Рис. 27 Организация МТО.
Имеются три стадии планирования заготовок сырья, материалов и комплектующих: планирование потребности, запасов и объем заказов.
5.3.2. Планирование потребности.
В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений ПР в воспроизводимых факторов (сырье и материалы, комплектующие). Оно основано на программном планировании (определяются, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).
Пример.Разработка плана потребностей на основе программного плана.
ПР изготавливает два изделия П1и П2. Они состоят из промежуточных узлов У1, У2и У3, а также отдельных деталей m, n и k (спецификация): Например, П1состоит из 1У3, 2У1и 3m; У1состоит из 1m и 7n. Программный план предусматривает следующие объемы производства: П1- 100д., П2- 50д., У2- 20д. (запасные части).
Отсюда план потребностей :
1 1
У1 = 200 шт.,
3 2 У2 = 170 шт.,
У3 = 100 шт.,
m = 200 шт.,
1 n = 2350 шт.,
7 k = 300 шт.
1 5 1 3
Рис.28. Планирование потребности.
5.3.3. Планирование запасов.
Было бы излишним, если бы была уверенность в том, что:
а) определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые
факторы (сырье, материалы комплектующие) соответствует действительности;
б) поставщики доставят заказную продукцию в согласованные сроки.
Такое положение показано на рис.29. Если ничего не предпринимать, то к концу 10-го дня запасы иссякнут и производство будет остановлено. Этого можно избежать, организовав своевременно новые поставки. При сроке поставки 4 дня и заказанном ежедневном потреблении достаточно,
Складские * - Наличные запасы
запасы
*
Дни
6 10 16
Рис.29. Наличные запасы
Складские * - Наличные запасы
запасы ** - Неприкосновенные
запасы
*
** Дни
6 10 14 16
Рис.30. Неприкосновенный запас.
если новые поставки будут осуществлены в конце 6-го дня. До этого момента как раз хватит наличных запасов.
Однако поставщики могут подвести, могут возникнуть непредвиденные трудности (и др.). Тогда может произойти остановка производства, которую можно избежать за счет наличия неприкосновенного запаса (рис.30).
При наличии значительного неприкосновенного запаса гораздо больше возможности маневра при отсрочке поставок или увеличении ежедневного потребления.
Но. Дополнительная безопасность связана с дополнительными расходами (проценты за кредиты и складские расходы), так как неприкосновенный запас требует пространства и соответствующих финансовых затрат (О планировании запасов см. также: Захарченко В. П. Основы менеджмента. -С.20-21).
5.3.4. Планирование размера заказа.
Величина поставки не должна превышать максимальной емкости вклада. Надо обязательно учитывать, что с уменьшением величины поставки сокращается временной промежуток между отдельными актами поставок.
Задачей планирования размера заказа является определение его оптимальной величины.
При определении оптимального размера заказа следует учитывать следующие моменты:
закупочные расходы на единицу заказного товара снижаются при увеличении размера поставки (кривая А, рис.31.);
издержки хранения на единицу заказа растут вместе с увеличением объема закупки (прямая В).
Удельные затраты
А+В В
А
Размер заказа
Оптимальный Оптимальная
размер заказа величина заказа
Рис.31. Оптимальная величина заказа.
При оптимальной величине заказа минимальна сумма удельных затрат на закупку и хранение. На рис.31 она будет расположена в том месте, где общая функция удельных затрат (А+В) - результат сложения функции удельных закупочных затрат (А) и функции удельных издержек хранения (В) достигнет своего минимума.
Определенная таким образом оптимальная величина заказа должна быть все же скорректирована с учетом возможного повышения цен (тогда размер заказываемой партии увеличится) или ожидаемых трудностей в сбыте готовой продукции (заказ будет уменьшен).
Пример.Оптимальная величина заказа.
Предположим.
1. Происходит постепенное сокращение складских запасов, что означает, что на складе в среднем находится половина заказываемой парии:
Размер заказа (Х)
Х а
Дни (t)
1
Рис.32.
2. Установлена норма складских расходов для единицы заказной партии (j).
3. С каждым заказом связаны фиксированные затраты (b);закупочная цена (с) постоянна (нет скидки на объем сделки).
Получаем:
Закупочные затраты P = b+cx
Затраты хранения P =
Общие затраты РА+ РВ= S = b + cx +
Оптимальная величина заказа
будет там, где общие удельные затраты
достигают минимальной величины.
Реализуется данная формула в схеме логической цепи:
Поставщик Производитель Потр-ль
- материальный поток
- информационный поток
- склад
Рис.33. Логистическая цепь.
Вопросы.
1. ПР с интервалами в 30 дней закупает сырье. Его ежедневное потребление составляет 200 кг. Нормальный срок поставки - 5 дней. Запланирована возможность задержки поставок до 3 дней. Каковы в этом случае : а) размер заказа; б) неприкосновенный запас; в) наличные запасы?
2. Что такое оптимальный заказ и что определяет его величину?
3. Ваше отношение к тезису: "Самый маленький склад снабжения - самый лучший".
4. Обсудите высказывание:" Неприкосновенный запас обозначает "проматывание" денег".
5. Как влияют колебания конъюнктуры на складирование сырья?
6. Что такое спецификация?
7. От чего зависит величина наличного и неприкосновенного запаса?
8. Почему с ростом размера закупки увеличиваются удельные затраты на хранение сырья и материалов?
9. Что такое логистическая цепь?
6. Планирование производства.
6.1. Предмет.
Предметом производственного планирования является вопрос, какую продукцию с использованием каких производственных факторов должны быть изготовлены? Оно состоит из планирования производственной программы и планирования ее выполнения (рис.34).
Рис.34. Планирование производства.
6.2. Планирование производственной программы.
Отвечает на вопросы: какие изделия и в каком количестве должны быть произведены? При этом следует исходить из заключенных с потребителями договоров, а также прогноза будущих потребностей: процессы планирования производства и сбыта должны быть обязательно согласованы. Первичная потребность поэтапно разделяется на блоки и части (вторичные потребности), а также на потребности в сырье, основных и вспомогательных производственных
материалах (третичной потребности). Для такого планирования используются спецификации или на базе накопленного производственного опыта составляются прогнозы.
6.2.1. Планирование дизайна продукции.
Должно осуществляться в мельчайших деталях, чтобы выяснить, позволяет ли имеющиеся производственные факторы обеспечить изготовление определенной продукции с требуемым качеством. Если это невозможно, то необходимо закупить недостающие производственные факторы, либо изменить свойства изделия.
6.2.2. Планирование номенклатуры.
Для планирования номенклатуры характерно следующее противоречие: планирование сбыта ориентировано на изготовление по возможности широкой номенклатуры, так как это улучшает возможности сбыта; широкая номенклатура не в интересах планирования выполнения производственной программы, так как она требует специального оборудования, часто его переналадки, что ведет к росту затрат.
Компромиссом является: 1) упрощение номенклатуры с помощью агрегирования - унификация многочисленных (внутренних) компонентов продукции; 2) уменьшение собственной доли в стоимости конечной продукции.
6.2.3. Планирование объема производства.
В значительной степени зависит от того, идет речь о ПР, выпускающем один вид продукции или несколько.
А. Один вид продукции.
Здесь главной проблемой является согласование объема производства и сбыта. При этом возможны следующие варианты:
1) объем сбыта неизменен на протяжении длительного времени. В этом случае производственные мощности, а также объем выпускаемой продукции должны приспосабливаться к сбыту. Необходим лишь неприкосновенный запас готовой продукции на случай непредвиденной остановки производства;
2) объем сбыта подвержен сезонным колебаниям. Здесь возможны варианты:
а) производственные мощности приспособлены к максимальному спросу. Это означает, что из сезонные колебания сопровождаются изменениями числа занятых. При высоких расходах на оборудование минимальны затраты на хранение готовой продукции (принцип синхронизации).
б) производство осуществляется при некоторой средней численности занятых. Это позволяет в период максимального сезонного спада спроса создавать запасы готовой продукции, достаточной для удовлетворения "пикового" спроса. При незначительных производственных запасах увеличиваются складские расходы (принцип эмансипации).
ПР заинтересовано в промежуточном решении, при котором общие затраты для одного сезонного цикла минимальны. Содержание мощностей на среднем уровне в период сезонного спада невозможно для предприятий сферы услуг. Например, общественный транспорт должен ориентировать свои мощности на максимальную нагрузку, что частично объясняет его хронические финансовые проблемы.
Часто в качестве средства выравнивания сезонных колебаний используется диверсификация: зимой изготавливаем снегоочистители, летом - газонокосилки.
Вывод: сезонные колебания компенсируются посредством регулирования занятости, складских запасов или диверсификации.
Б. Планирование на ПР, выпускающем несколько видов продукции.
Особо сложная проблема, если:
1) отдельные изделия выпускаются различными партиями;
2) почти все производственное оборудование используется для изготовления всех видов продукции;
3) велики различия во времени изготовления разных видов продукции на различном оборудовании;
Если ПР в такой ситуации стремиться получить максимальную прибыль, оно должно выпускать больше таких видов продукции, которые:
а) загружают меньшее количество оборудования;
б) требует меньшего времени обработки; в) приносит большую прибыль на одно изделие (зачастую такие изделия требуют более интенсивного использования оборудования).
Пример:разработка производственной программы с помощью задач
линейного программирования.
Для производства изделий А и В используются станки X, Y, Z в следующей последовательности
Каждую неделю станки используются, час:
X - 96,
Y - 120,
Z - 72.
Прибыль от одного изделия А - 12000 грн.; одного изделия В - 8000 грн. Каковы должны быть обьемы производства изделий А и В в неделю, чтобы была получена максимальная прибыль?
Решение может быть найдено с помощью линейного программирования. Имеются три ограничения:
4mA+ 8nBЈ96 (станок Х)
8mA+ 4nBЈ120 (станок Y)
6mAЈ72 (станок Z)
mA- объем производства изделия А;
nB- объем производства изделия В;
Целевая функция: П (прибыль) = 12mA+ 8nB®max
На практике для решения этой задачи используется симплекс - метод (как пакет программного обеспечения).
