1
Ассоциация высших учреждений образования Украины негосударственных форм собственности.
Хмельницкий институт экономики и предпринимательства .
Кафедра общественных наук.
Курсовая работа по экономике предприятия на тему:
“Предложение товаров на немонополизованных рынках”
Выполнил студент
группы МО – 23
Витюк А.В.
Проверила преподаватель
Бабич Л. М.
Хмельницький 1999 рік.
План
Вступление. (3-4)
Раздел 1. Особенности виолентной («си-ловой») стратегиипредложения товаров на рынок. (5-10)
Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок. (11-16)
Раздел 3. Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок. (17-23)
Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской) стратегии предложения товаров на рынок. (24-27)
Заключение. (28-30)
Список использованной литературы.(31-32)
Вступление.
Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Её поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.
В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание её стратегии становится масштаб дела: от локального до глобального.
Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, например, учёта пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении определенной услуги.
Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован наразныеусловия экономической среды иразныересурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.
Нарис. 1показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.
В биологии нашей стране уже принадлежит грустный приоритет: теория типов конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935 г. Л. Г. Раменским и осталась в полном небрежении, пока через 40 лет не была переоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не приобрела всемирную известность. Память о выдающемся соотечественнике можно хранить по-разному. В том числе и закрепив принятую им терминологию.
Л. Г. Раменскому принадлежит играющие центральную роль в этой курсовой работе термины «виолент», «патиент», «эскплерент». Разумеется, здесь вложенно в них чисто экономическое содержание.
Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис», «мышей», «львов» и т.д.)является всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель. Классификация Фризевинкеля и Раменского хорошо сочетаются между собой, и я решил использовать в своей работе обе классификации.
Приспособление (патиенты)
к рынку
Локальный Глобальный
(коммутанты) (виоленты)
Изменение (эксплеренты)
рынка
Рис. 1. Поле стратегии конкурентной борьбы.1
Раздел 1. Особенности виолентной («силовой») стратегии предложения товаров на рынок.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».
Фундаментальный источник силы придерживающихся её фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в Украине, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих её реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а украинские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.
Однако, что бы ни говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на «тойотах» … или «жигулях», хранят продукты в холодильниках «сименс» … или ЗИЛ, курят «мальборо» … или явскую «яву» – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счёт продукции крупных фирм.
Очевидно, несмотря на серьёзные недостатки, они незаменимы на своём месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в её направлении).
Если разобраться, то в качественном отношении спрос на товары и услуги очень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, а другим – с другими характеристиками. Как обстоит дело с количественной стороной спроса? Каких товаров нужно больше, а каких меньше? Нарис. 2. изображено типичное распределение спроса.
Прежде всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент и для данной экономики уровня качества и, соответственно, цены товара (на графике около точки О). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше.
Для фирм-производителей эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике – в интервале ценовых и качественных показателей от А до Б), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса.
А Массовый спрос Б
Спрос
0 Цена (качество)
Рис. 2. Распределение спроса в зависимости от цены (качества товара).2
Это, в свою очередь, открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов. Действительно, смысл организации крупного производства был бы минимален, если бы пришлось в небольшом числе изготовлять продукты с сильно отличающимися свойствами. Ведь для каждого их сорта понадобились бы новые технологии, новое оборудование, заново обученный персонал. Даже если крупная фирма была бы создана, в технологическом отношении она в таких условиях представляла бы плохо связанный конгломерат мелких производств.
Но коль скоро рынок по большей части требует примерно одинаковых товаров, их выпуск большими сериями может быть налажен исключительно рационально.
Заметим, что экономика выпуска однотипной продукции имеет свои особенности. И наиболее велики они в современную эпоху научно-технического прогресса, когда на рынок постоянно поступают новые товары и услуги.
Затраты на производство всякого стандартного товара и/или услуги состоят из двух частей:
- издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия (скажем, стоимость бумаги и краски, труда типографских рабочих, затраченных именно на лежащий перед читателем экземпляр книги) и
- издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида (например, затраты труда автора и редактора, которым не надо повторять свою работу для каждого нового оттиска издаваемой книги).
Вторая группа издержек представляет собой разновидность так называемых «фиксированных издержек» и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства.
Главное, а может быть, и единственное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство. Ведь у потребителя стандартный продукт при прочих равных условиях вызывает мало симпатий. Созданный в расчёте на некоторые усредненные потребности, он может лишь в общих чертах соответствовать конкретным нуждам конкретного потребителя.
Лишь в порядке исключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чаще всего он вызывает раздражение несоответствием своих свойств условиям реального использования. Недаром, когда клиента, прежде всего, интересует высокое качество и он готов платить за него, то ему чуть ли не во всех случаях – от пошива костюма до покупки прецизионных металлообрабатывающих станков – приходится искать нужное среди индивидуально произведенных, а вовсе не среди стандартных продуктов.
Вместе с тем привлечение потребителя, причём потребителя массового, составляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьёзного снижения производства.
Дело в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объёмы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированных издержек сделает продукцию виолента неконкурентоспособной. Так, 1 млн. долл. Фиксированных издержек не вызывает у компании больших затруднений, пока она выпускает 2 млн. рубашек в год. Из полученной от реализации каждой рубашки суммы на компенсацию этих затрат надо направить только 50 центов (1 млн. долл.: 2 млн. = 0,5 долл.). Но если выпуск рубашек упал до 100 тыс. шт., покрытие того же 1 млн. долл. Издержек вырастает в неразрешимую проблему – из выручки за каждую рубашку только на их компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн. долл.: 0,1 млн. = 10 долл.). Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки.
Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность производства.
К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а также полнота ассортимента.
Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в своё время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что согласится, чтобы она была чёрной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочёл бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.
Но факт остаётся фактом. Знаменитая фордовская «модель Т» выпускалась только одного цвета и пользовались невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, её терпели ради сенсационной дешевизны и вошедшей в поговорку надёжности первых «фордов».
Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а именно в принципе. Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукцией большой запас конкурентоспособности. Для того чтобы цена была низкой, надо было держать низкими и издержки. А это диктовало необходимость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья красок), подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства (ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные). Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.
Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растёт и ценность товара для потребителя. А значит, при неизменной цене реализации увеличивается и её часть, доставшаяся потребителю даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности. Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но поскольку он исключительно надёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокого качества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик). Не случайно поэтому «гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие являясь самым продаваемым автомобилем Европы.
Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своём большинстве виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообразных стимулов стараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно, их потребительская ценность для него равна нулю.
Более того, брешь в производственной программе равносильна прямому приглашению конкурентам вторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничиться утратой тех покупателей, которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения товар, а охватит существенно более широкий круг.
В 1994-1995 гг. женская часть населения Украины подвергалась серьёзному искушению. Телевизионная реклама предложила сразу три конкурирующие серии кремов для ухода за кожей лица: «Ойл оф юлей» компании «Проктор энд Гембел», «Пленитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории Гарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной и ночной крем, молочко, тоник, крем от морщин) у одной из фирм был бы пробел. Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии «Пленитюд» косметического молочка купила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантиии, что и остальные средства ухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рационального мотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаются друг с другом, чем кремы разных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальную покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.
Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для виолента в силу неполной удовлетворённости клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке по этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам.
Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.
В результате всех усилий виолента возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.
Оборотной стороной того же механизма является жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И всё же оптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его производителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально.
Нарис. 3аизображен рынок некоторого товара, как он выглядел бы, если бы все потенциальные потребители указали желательные для них качественные характеристики этого товара и максимальную цену, которую они готовы заплатить за него. Крупная фирма предлагает ассортимент товаров от q1до q2по ценам от р1до р2, лежащим ниже среднего уровня ( на графике средний уровень цен применительно к товарам разного качества показан прямой 0О).
В этом случае товары данного производителя приобретут и те клиенты, которых вполне устраивает их качество (на графике – зона А), и часть тех, кого оно не вполне устраивает, зато привлекает цена (зона В). Стоит производителю повысить цену выше среднего уровня (этот случай показан нарис. 3би его покинут не только те, кому товар стал слишком дорог (зона А’), но и большая часть тех, кто выбирал этот продукт только из-за цены (зона В’). То есть предприятие потеряет непропорционально много клиентов. Примерно те же последствия ждут его, если оно ухудшит сервис, сократит ассортимент и т.д.
Именно в силу этих ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы-виоленты ведут себя как враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам.
Цена О ЦенаВО
ВВ А
В А р1 В’
p2
B’
p1A’
p2
качество качество
0 q1 q2 0 q1 q2
а) б)
Рис. 3. Границы рыночной власти виолента.4
Американская исследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:
1) тратят на научно-технические исследования;
2) расходуют на рекламу и маркетинг;
3) направляют средства на капиталовложения.
Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя. Только так можно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.
Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок.
Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) кгуга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.
Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьёз занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.
Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних (а изредка даже и крупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и с значительно более мощными соперниками, является патиентная стратегия, которую Х. Фризевинкель образно назвал стратегией лисы, добивающейся своего не силой (как виоленты), а хитростью.
Прежде чем обсуждать её содержание, скажем несколько слов о терминологии. Понятие «патиентная стратегия» используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. В экономической науке вместо него часто употребляется термин «нишевая стратегия», который – увы! – порой вызывает недоразумения из-за двоякого смысла, вкладываемого в слово «ниша». Им обычно обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало). Но иногда «нишей» называют лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать двусмысленности, мы отдадим предпочтение термину «патиентная стратегия».
Рассматривая виолентную стратегию, мы установили, что наиболее эффективным является производство массовых, стандартных продуктов. Как обстоит, однако, дело с эффективностью потребления? Наиболее точно ответить на этот вопрос можно, когда в качестве потребителя выступает фирма (институциональный потребитель). Любые несоответствия свойств стандартного товара требованиям, которые к нему предъявляются в данном конкретном случае, оборачивается для фирмы-потребителя убытком или упущенной выгодой.
Если, скажем, в кафе, приготовляющее молочный коктейль, молоко поступает в больших флягах, то кафе постоянно будет сталкиваться с проблемой следующего типа. Заказал накануне нерабочего дня лишнюю флягу – потерпел убыток (за выходной день молоко скисло), недозаказал флягу – упустил доход (части клиентов не хватило коктейля). А заказать поставку строго по потребности (скажем 3,5 фляги) нельзя – мешает стандартный способ разлива (надо брать либо 3, либо 4 фляги).
Отказ от стандарта и включение в ассортимент поставщика молока фляг разного размера обернулось бы для него самого головной болью и явным снижением эффективности производства (проще всё молоко разливать в одинаковую тару, чем комплектовать индивидуальную партию для каждого клиента, заботиться о постоянном наличии всех типов фляг и т.п.). Но тот же отказ от стандарта, возможность заказа разных фляг, снизили бы издержки у потребителя молока и подняли бы эффективность производства в его кафе.
