В более общем плане можно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления (то есть той же эффективности производства, но уже не у изготовителя, а у фирмы-потребителя этих изделий).
Проблема, таким образом, упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.
Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счёт низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. На рис. 4 схематически показано, как удачная дифференциация товара за счёт роста его потребительской ценности может одновременно увеличить,во-первых, запас конкурентоспособности (напомним, что количественно он равен прибыли потребителя от покупки товара) и,во-вторых, прибыли производителя.
Принципиально также обстоит дело и в том случае, когда потребителем выступает частное лицо. Только для частных лиц точную денежную оценку выгоды от использования специализированного продукта дать затруднительно. Соответственно, трудно найти и денежное выражение размерам запаса конкурентоспособности специализированных товаров для частных лиц.
Прирост конку-
рентоспособно-
сти (прибыли
покупателя)
Прирост
прибыли
продавца
Прирост пот- Прирост Выиграш от
ребительской издержек дифферен-
ценности циации
Рис. 4. Влияние удачной дифференциации товара на рентабельность и конкурентоспособность продукции.5
Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в её усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в:
1) качестве;
2) сервисе;
3) рекламе.
При этом главным из факторов дифференциации, несомненно, является качество продукта.
Качество. Напомним, что, как отмечалось ранее, качество является многомерной характеристикой, то есть измеряется многими параметрами. Это относится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствам продуктов. Так, автомобиль должен:
а) обладать хорошими скоростными показателями;
б) быть комфортабельным;
в) быть вместительным;
г) отличаться экономичностью и т.д.
В соответствии с принципом компенсации все эти свойства, как правило, не могут быть гармонично объединены в одном товаре. Поэтому уже выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов. И все они становятся по-своему уникальны: один автомобиль хорош как вместительная семейная машина, другой – как полугоночный болид для любителей быстрой езды, третий – как экономичная маломитражка …
Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства, т.е. те особенности товара, которые влияют на лёгкость или удобство его использования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее).
При этом практика показывает, что на зрелом, насыщенном рынке именно дополнительные свойства определяют судьбу товаров. Так, один из крупнейших успехов в истории компании «Пепси-кола» связан с введением 2 – литровых пластмассовых бутылок (проект «Большой вкус пепси»).
Помимо основных и дополнительных свойств качественные характеристики товаров отличаются учётом или не учётом особых запросов отдельных групп потребителей. Классический пример этого рода – пищевые продукты для диабетиков. Дифференциацию продукта вызывают также особые способы его потребления (пример: мгновенная фотография. Особым товаром её делают не какие-либо отличия самой фотокарточки, а то, что её сразу выдают готовой).
Важной качественной характеристикой продукта является его местоположение. Для розничной торговли и многих видов услуг именно географическое размещение имеет решающее значение. Так, если сеть заправочных станций редка, то ближайшая бензоколонка автоматически становится почти монополистом для своей округи.
Наконец, основой дифференциации продуктов могут служить даже мнимые качественные различия между ними. Давно известен, в частности, тот факт, что значительный процент курильщиков на тестовых испытаниях оказываются неспособными отличить «свою» марку от других, хотя в обычной жизни преданно покупают только её. Обратим на это обстоятельство особое внимание: с точки зрения рыночного поведения потребителя не имеет значения действительно ли отличаются товары. Главное – чтобы ему так казалось.
Сервис.Различия в сервисе объединяют во вторую (после качества) крупную группу факторов дифференциации. Дело в том, что для целого ряда продуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров и многих товаров производственного назначения, свойственен долговременный характер взаимоотношений продавца и покупателя. Дорогая машина должна исправно работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срока службы.
Полный цикл сервиса включает:
- предпродажное обслуживание (помощь в выборе нужного продукта. Для товаров производственного назначения это часто предполагает проведение целого исследования);
- сервис в момент покупки (проверка, доставка, наладка);
- послепродажное обслуживание (гарантийный и постгарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультации по оптимальной эксплуатации).
Каждая из этих операций может выполняться в разном объёме (или не выполняться вообще). В результате один и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резко отличающихся по своим сервисным характеристикам и потому превращающихся вроде бы в совершенно разные товары. Такое явление в настоящее время можно, в частности, наблюдать на украинском компьютерном рынке, где считанное число типов компьютеров предлагается на разных условиях и по очень разным ценам.
Реклама.Третья крупная группа факторов дифференциации продукта связана с рекламой.Во-первых, реклама подобно фотореактивам «проявляет» скрытые в товаре отличия от ему подобных. Так, редкий потребитель сам правильно выберет сорт пасты из многих сотен, имеющихся на (увы, пока только западном) рынке. Реклама же точно адресует того, кому нравится обильная пена – к одному, того, кто страдает от кровоточащих дёсен – к другому, а озабоченного жёлтым налётом от табака на зубах – к третьему сорту.
Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей. Вспомним популярный на нашем телеэкране ролик: многие ли ощущали потребность иметь «салон-шампунь и кондиционер в одном флаконе», а не, скажем, в двух, пока удобство этого не объяснила реклама («я просто мою волосы и иду»)?
В-третьих, реклама создаёт дифференциацию продуктов там, где действительной разницы между ними нет. Как уже отмечалось, на рынке сигарет многие качественные отличия носят мнимый характер. Так вот, за мнимыми отличиями качества очень часто скрываются вполне реальные отличия в рекламной подаче товара, хотя потребитель об этом может и не подозревать. Вряд ли кто-нибудь скажет: «Я курю «мальборо», потому что хочу походить на мужественного ковбоя». Но по общему мнению экспертов сотням миллионов поклонников этой марки её вкус кажется столь пленительным именно из-за подсознательного стремления отождествить себя с образом ковбоя, удачно найденного в рекламной кампании.
Все перечисленные факторы дифференциации продукта совершенно сознательно учитываются фирмами при формировании своей рыночной ниши. Для этого существуют даже стандартные маркетинговые процедуры. Скажем, морфологический анализ предусматривает составление своего рода шахматной таблицы основных качеств товара. Например, зубная паста бывает: 1) со фтором, с минеральными добавками, с экстрактами трав; 2) белая, зелёная, синяя, розовая, полосатая; 3) в малой, средней и большой упаковке и т.д. Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качеств присутствуют на рынке. А затем анализирует, по какой причине товара с известной комбинацией свойств нет в продаже. Что это – результат их объективной несовместимости? или пробел в палитре предложения, который может быть использован для дифференциации собственного продукта? И, если, допустим, окажется, что никто не предлагает зелёной, пенистой зубной пасты с экстрактами трав в большой упаковке – это вполне может послужить для попытки формирования собственного сегмента рынка с использованием напрашивающегося рекламного слогана (лозунга): «Лечебная сила трав для всей семьи».
Но, конечно, большой коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, когда фирме удаётся нащупать подлинную неудовлетворенность определённого слоя потребителей качественными, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров. И принесшая успех дифференциация часто бывает очень необычной. Так, среди 50 наиболее успешно действовавших в начале 90-х годов американских патиентов находится фирма «Инвакэр» – один из мировых лидеров по производству домашнего медицинского оборудования (то есть не просто медицинского оборудования, которое выпускают многие, а именно оборудования для домашних условий, в чём и состоит успешная дифференциация). Или небольшая фирма «Симбол Текнолоджис» – номер один в Европе по производству ручных (!) сканирующих (!) лазеров.
Вернёмся теперь к производителю дифференцированной продукции и рассмотрим более конкретно, какие он от неё имеет выгоды (рис. 5). Прежде всего они лежат в ценовой сфере. Дело в том, что каждый из производителей дифференцированных товаров и услуг занимает своеобразное положение мини-монополиста (единственного производителя данного продукта) и обладает известной властью на рынке. Причём с непривычки режущее слух слово «мини-монополист» является не просто метафорой, а точным отражением сути ситуации.
Действительно, дифференциация товара приводит к тому, что единый рынок распадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. И на этом новом узком сегменте рынка доля каждой – даже маленькой – фирмы может стать очень большой. Соответственно, появляется и возможность в разумных масштабах диктовать цены и получать повышенную прибыль. Проведённые в 80-е годы в США обследования средних фирм показали, что уже доля 7% на рынке позволяет им рассчитывать на уровень прибыльности 10% по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке в 36% и выше приносила уже прибыль в размерах 30%.
Открывает
Позволяет доступ к но-
повысить вым потре-
цены бителям
Дифференциация
продукта
Защищает от Формирует лояль-
Конкурентов ность к марке
Рис. 5. Выгоды от дифференциации продукта.6
Ради точности подчеркнём, что оговорка « в разумных масштабах» в предыдущем абзаце сделана не случайно. При слишком больших завышениях цен потребитель просто купит стандартный или другой дифференцированный товар.
Дифференциация привлекает новые слои потребителей. Люди, которые никогда не купили бы обычные очки (многие женщины считают, что те портят их внешность), приобретают контактные линзы. Сероватая и, в сущности, плохая писчая бумага, изготовленная только из макулатуры, неожиданно находит спрос у защитников окружающей среды и, особенно у фирм и других организаций, желающих таковыми прослыть. Подобные примеры можно приводить бесконечно. Суть же их одна: дифференцированный товар более прицельно удовлетворяет определённую потребность и поэтому часто привлекает покупателей, которых стандартный товар оставил бы равнодушными.
Особенно важно, что дифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов. Оплачивать отклонения от стандарта обычно склонны либо очень состоятельные клиенты, либо те покупатели, для которых иные модификации товара по каким-то причинам абсолютно неприемлемы. И в том, и в другом случае у продавца возникает возможность повышения своей прибыли.
Дифференциация продукта полезна производителю также и тем, что формирует лояльность потребителя к данной марке. Придав своей продукции запоминающиеся, а ещё лучше неповторимые черты, фирма «привязывает» клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид, упаковка и т.п. нередко определяют выбор потребителя не в меньшей степени, чем рациональные мотивы.
Раздел 3. Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок.
Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идёт не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нём.
Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие.
В самом деле, подавляющая часть научных исследований осуществляется крупнейшими корпорациями. В странах «Общего рынка», например, 2/3 всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых более 5 тысяч человек. Тем не менее, принципиальные нововведения, меняющие лицо всей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказывается не следствием усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм. Но тоже не всяких мелких … Дело в том, что большинство небольших фирм научными исследованиями совсем не занимается.
Что же представляют из себя необычные мелкие предприятия-эксплеренты или «первые ласточки», составляющие ничтожное меньшинство действующих на рынке компаний, но являющиеся авторами большинства радикальных нововведений?
Стоящий во главе неё энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта также не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведёт текущего производства. Ей нет нужды выпускать новинку к строго определённому сроку (скажем, к началу модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент). Беспокоит его лишь проблема денег – как она решается, мы рассмотрим ниже.
Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерента перестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборе среди потенциальных основателей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны.
Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроение после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург») наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, не организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человек занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.
Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли: «Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфория прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитой подотрасли – генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более чем через 15 лет после создания первой специализированной геннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должны запастись терпением.» Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год, но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они были в начале пути – два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывали отрасль. И это их не остановило!
Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.
Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден – по приказу открытия не делают.
Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники (скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётся на сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным лидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.
Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть её защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.
Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой компании.
Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм.Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.
Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.
Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.
Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс – вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов. Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.
Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития – период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный с выходом нового товара на рынок.
Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.
Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формирует путём сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар.
Попросту говоря, потребительская ценность, скажем, экскаватора воспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых он заменяет. Но экскаватор работает на совершенно ином техническом принципе, чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это не случайная особенность примера, а общее свойство прорывных инноваций. Любое радикальное нововведение резко повышает эффективность производства или потребления.
Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность.
Производитель же получает возможность одновременно быстро наращивать объёмы продаж и получать высокую прибыль (разница между потребительской ценностью и ценой так велика, что её хватает и на большую прибыль производителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15).
Производитель ин- Производитель ста-
новативного товара Покупатель рого товара
Грн.
запас конкурен-
тоспо- собности Прибыль
Издержки
Цена Потребительская Цена
ценность
Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособности инновативного товара.8
Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на примере использования машин) впервые проделал К. Маркс.
Постепенно у компаний-первооткрывателей становится всё больше последователей. Рынок нового товара растёт. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.
Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удаётся устоять.
Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставшей от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила её.
Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих разделах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать своё лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нём наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ – совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.
