7. Безруких П.С., Ивашевич В.Б., Кондаков Н.П. Бухгалтерский учет. - М.: Бухгалтерский учет, 1996. - 576 с.
8. Безуглый А. Об изъятии части амортизационных отчислений и использовании мощностей предприятий // Экономика Украины. - 2000. - № 1. - С. 34-39.
9. Белая С. Теневая экономика и ее влияние на структурную трансформацию украинского производства // Экономика Украины. - 2000. - № 10.
10. Белоус Г. Развитие малого предпринимательства в Украине // Экономика Украины. - 2000. - № 2. - С. 35-40.
11. Бец М. Планирование рентабельности производства // Экономика Украины. - 2000. - № 2. - С. 41-45.
12. Бирюкова И.К., Кодрянский А.В. Бухгалтерский учет в Украине. - К.: “Знання”, 1998. - 408 с.
13. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. - М.: Финансы, 1999. - 254 с.
14. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 206 с.
Правительстве Российской Федерации, 1997. - 98 с.
15. Бойдел Т. Как лучше управлять организацией. - М., 1995. - 320 с.
16. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 800 с.
17.Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия. 1997г.
18. Васин Ф.П. Управленческий учет. - М.: Финансовая академия при 19. Вейл П. Искуство менеджмента. - М., 1993. - 238 с.
20. Весин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996. - 360 с.
21. Весин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 1998. - 496 с.
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994. - 222 с.
23. Гречикова И.Н. Менеджмент. - М., 1997. - 488 с.
24. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 207 с.
25. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994. - 280 с.
26. Золотарев А., Волик И., Кузькин Е. Усиление взаимодействия производства и обращения // Экономика Украины. - 2000. - № 5. - С. 13-18.
27. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996. - 390 с.
28. Кальниченко Л., Мендрул А. Реструктуризация предприятий в условиях становления рыночной среды // Экономика Украины. - 2000. - № 10. - С. 27-33.
29. Кинг У., Клиланд О. Стратегическое планирование. - М.: Прогресс, 1987. - 311 с.
30. Левочкин С., Опарин В., Федосов В. Реформирование финансовой модели как основа макроэкономической стабилизации в Украине // Экономика Украины. - 2000. - № 10. - С. 22-26.
31. Лукинов И. К вопросу о концепции и модели современного экономического развития Украины // Экономика Украины. - 2001. - № 6. - С. 4-9.
Махмудов А. Инвестиционная политика по выходу из депрессии // Экономика Украины. - 1998. - № 5. - С. 37-44.
32. Лукинов И. Активизация созидательной политики экономических реформ. Сочетание рыночных и государственны регуляторов // Экономика Украины. - 1998. - № 8. - С. 4-8.
33. Носова О. Прямые иностранные инвестиции в трансформационной экономике Украины // Экономика Украины. - 2000. - № 5. - С. 47-51.
34. Пучков В.Н. Turbo basic. - Севастополь, 1993. - 219 с.
35. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. - М.: Перспектива, 1997. - 124 с.
36. Рузавин Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
37. Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики: Учебн. пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП “Экоперспектива”, 1998. - 498 с.
39. Стратегическое планирование // Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998. - 440 с.
40. Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс / Пер. с англ. - М.: СИРИН, 1998. - 498 с.
41. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорiя та практика. - Тернопiль, 1997. - 458 с.
42. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. - м.: Изд-во Магистр, 1998. - 262 с.
43. Третьяк Е. О проблеме банкротства предприятий // Экономика Украины. - 2000. - № 2. - С. 46-50.
44. Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс / Пер. с англ. - М.: СИРИН, 1998. - 498 с.
45. Хостинг А. Курс предпринимательства. - М.: Международные отношения, 1990. - 350 с.
46. Чистилин Д. Проблемы самоорганизации в переходной экономике // Экономика Украины. - 2000. - № 3. - С. 56-63.
47. Шаров Ю. Социально-экономическая оценка полезности муниципальных инвестиционных проектов // Экономика Украины. - 2001. - № 8. - С. 38-3.
48. Шарп У., Александер Г., Бейли Д. Инвестиции. - М.: Инфра-М, 1997. - 432 с.
49. Шеремет О. Формирование акционерного капитала предприятий пищевой промышленности Украины // Экономика Украины. - 2001. - № 9. - С. 51-56.
50. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М , 1995. - 172 с.
51. Экономика. / Под редакцией А.С.Булатова. - М.: изд. БЕК, 1999. - 786 с.
52. Экономика и бизнес. / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им. Баумана, 1993.
53. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандра. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 742 с.
| Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв навыдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее: |
| 15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением. |
|
| | | |
| 16. Мотивация: умение пробуждать интерес и готовность к работе, воспри-ятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников. |
|
| | | |
| 17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций. |
|
| | | |
| 18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки. |
|
| | | |
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом: ...... |
IV. Обобщающие выводы: |
nДополнительные данные:
способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения. |
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника:
согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............
Обоснование: |
VII. Мнение лица, получившего оценку:
претензий к оценке не имею
не согласен со следующими пунктами оценки: .............
от опровержения отказываюсь
опровержение прилагаю
опровержение предоставлю в 2-недельный срок |
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);
nспособность к решениям;
nумение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);
nстиль общения (в том числе способность к критике)12.
2.5. Собеседование.
В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа13.
nСобеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.
nОсновные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или ваттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев14.
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.
2.Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
1. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
2. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
3. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста (прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационныйповод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей ввыполнении, критериев оценки и направлений делового иличностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует системуработ.
1. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оцениватьс этой позиции работу нижестоящих руководителей,выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.
3. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры ворганизации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системысобеседованияявляются анализ работы и выбор критериев ее оценки.Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.
4. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.
5. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение.
Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу:
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц,обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.
ФОРМЫ АНАЛИЗА
И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА
Специалисты __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Отдел __________________________________________________________
Руководитель __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Дата обследования ____________________________________________________
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА
I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).
II. ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА
(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и личностным качествам и заслугам оцениваемого).
III. ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
