В заключение данного подраздела коснемся вкратце некоторых особенностей планирования и анализа затрат в контроллинговой системе. Планирование затрат в контроллинговых системах управления издержками осуществляется при помощи всех, соответствующих целям и условиям предприятия, способов и методов на основании предварительно проведенного анализа условий функционирования предприятия по двум направлениям:
а) планирование затрат на год;
б) планирование затрат на отдельные периоды (например, по месяцам).
Универсальным средством планирования и контроля затрат является система стандарт-костинг (standard-costing), которая также усиливает возможности анализа затрат. Эта система основана на учете и планировании так называемых нормативных затрат, т.е. на нормах и нормативах расхода ресурсов предприятия в процессе производственной деятельности. Основными элементами этой системы являются:
а) нормы и нормативы затрат, которые разрабатываются на основе инженерных оценок и расчетов, прогнозных данных о потреблении, изучения трудовых операций, показателях качества материалов и прочее. Именно от обоснованности норм и нормативов во многом зависит эффективность этой системы;
б) учет затрат по нормам и нормативам;
в) учет отклонений фактических затрат от нормативных.
Нормативы и нормы затрат пересматриваются в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов производства с необходимой частотой. И именно нормативные затраты часто выступают в качестве плановых затрат. При такой системе анализ сосредоточен на выявлении всех отклонений от нормативных затрат, а также – что крайне важно – на выявлении по возможности всех причин, вызвавших эти отклонения. В отдельных случаях детализация отклонений и причин их возникновения может быть очень высокой, что способствует усилению контроля за затратами и своевременности выявления резервов снижения их уровня. Эта система ориентирована также и на высокую оперативность: "возникшие отклонения в расходе ресурсов анализируются своевременно и быстро. Ежедневные отклонения должны предоставляться управляющим рано утром следующего дня… Анализ ежемесячных отклонений должен занимать первое место среди срочных работ в конце каждого месяца" [12, с. 183].
Результаты планирования представляются, как правило, в виде бюджетов, которые составляются в разрезе центров затрат и ответственности. Бюджет в чем-то сходен с используемой у нас сметой затрат. Однако существенным отличительным моментом может являться то, что в бюджетах стремятся выделить контролируемые и не контролируемые исполнителем виды затрат, что позволяет исполнителям сконцентрировать внимание на упреждении отклонений. Кроме того широко используются так называемые гибкие бюджеты (подробнее о них смотрите, например, [ ,с. 112-115]), составляемые, как правило, с учетом возможных изменений объемов производства или допущения возможности колебания тех или иных затрат в установленных пределах (например, допустимые изменения в нормах расхода сырья в зависимости от его качества). Понятно, что бюджетирование – процесс реализации управленческой функции по составлению бюджетов – довольно трудоемко, а потому дорогостояще, но выгоды, которые обеспечивает правильное проведение бюджетирования, как правило, значительно перекрывают затраты, связанные с его осуществлением.
Среди инструментов анализа следует упомянуть и о довольно распространенном (но не совершенном) анализе затрат, объема и прибыли. Именно в этом способе довольно удачно сделана попытка увязать воедино затраты, объем производства и финансовые результаты предприятия – прибыль. И хотя в чистом виде он не всегда и не для всех предприятий применим, отдельные его элементы полезны, а часто необходимы для анализа отдельных управленческих решений, состояния предприятия. За неимением места и по причине его достаточной известности, мы на нем не останавливаемся. Подробнее об анализе объема, затрат и прибыли смотрите, например, [ , с. 167-192], [ , с. 155-164].
1.4 Стратегическое управление затратами
Говоря об управлении затратами, невозможно обойти стратегический аспект такого управления. В современной экономике разработка стратегии стратегическое планирование все в большей степени становятся необходимым условием конкурентоспособности и успешного развития предприятия. Пренебрежение стратегическим управлением затратами может поставить предприятие в опасное положение. Сегодня в западной экономической литературе все чаще начинает звучать критика в адрес практики управления затратами, которая концентрируется на текущем управлении затратами, делении затрат на постоянные и переменные и анализе затрат в рамках предприятия. Американские специалисты Дж. Шанк и В. Говиндараджан пишут: "При всей важности (даже стратегической) такого определяющего фактора изменения затрат, как объем производства, явно обнаруживается его ограниченность… Есть масса примеров, когда средние издержки растут вместе с объемом производства, или когда деление на постоянные и переменные затраты бессмысленно… Сегодня гораздо полезнее рассматривать все виды затрат как переменные в стратегическом смысле. Фокус состоит в том, чтобы видеть основы переменного характера любых затрат" [38, с. 166-167].
Появление стратегического управления затратами явилось результатом слияния трех основных тем, заимствованных из практики стратегического менеджмента:
а) анализ цепочки затрат;
б) анализ стратегического позиционирования;
в) анализ факторов, определяющих затраты.
Стратегическое управление затратами требует более широкого рассмотрения затрат и выхода за пределы конкретного предприятия. Такой подход обеспечивает анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей для любой фирмы – это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами предприятия, и каждое предприятие рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи. Концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С концепцией добавленной стоимости, по мнению специалистов, связано две проблемы:
а) анализ затрат с момента закупки не дает возможности использовать в своих целях связи с поставщиками;
б) прекращение анализа затрат в момент реализации продукции опускает все возможности связей с клиентами.
В стратегическом управлении затратами, анализ затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы изберет предприятие (стратегическое позиционирование). Согласно теории стратегического менеджмента, предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация). Поэтому дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные перспективы анализа затрат.
Важное место в системе стратегического управления отводится выявлению и анализу влияния затратообразующих факторов. Основой концепции затратообразующих факторов является отход от точки зрения, что объем производства определяет затраты. С позиции данной концепции, затраты определяются многими взаимосвязанными факторами. Понимание поведения затрат означает понимание сложной игры этого набора затратообразующих факторов в реальной ситуации. Специалисты выделяют следующие стратегические факторы затрат [38, с. 28-30]:
а) структурные факторы:
1) масштаб: объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, в исследования, чтобы произвести данный продукт;
2) диапазон: степень вертикальной интеграции;
3) опыт: сколько раз в прошлом предприятие делало то, что делает сейчас;
4) технология: технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат предприятия;
5) сложность: ширина ассортимента, который предприятие собирается предложить;
б) функциональные факторы:
1) вовлеченность рабочей силы в процесс повышения эффективности производства;
2) комплексное управление качеством;
3) использование мощностей;
4) эффективность планирования завода;
5) конфигурация (эффективен ли данный проект или расчет);
6) использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки ценностей.
Функциональные факторы – это такие факторы затрат, которые связаны со способностью предприятия успешно функционировать. В то время как структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности предприятия. Иными словами, для функциональных факторов "больше" всегда означает "лучше", что не всегда верно для структурных факторов. Приведенный список затратообразующих факторов не единственный. Однако, какие бы факторы не попали в этот список, суть заключается в том, что объем производства не является наиболее существенным фактором с точки зрения стратегического управления затратами. Важно также помнить и то, что не все подобные факторы являются одинаково важными в конкретный момент времени, а для каждого фактора затрат существует конкретная система его анализа. Пренебрежение анализом влияния этих факторов на затраты предприятия может быть опасным в стратегической перспективе.
2 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ГХК "Краснолиманская"
2.1 Общая характеристика ГХК "Краснолиманская"
Государственная холдинговая компания "Краснолиманская" (далее ГХК "Краснолиманская") является промышленным предприятием, непосредственной сферой деятельности которого является добыча угля и его обогащение. Компания создана Приказом Минуглепрома Украины № 605 от 19 ноября 1996 года в соответствии с рядом Законов Украины и указов Президента. Основой холдинга стала и является ей до сих пор ГОАО "шахта "Краснолиманская", которой в управлении был передан контрольный пакет акций (51%) и ГОАО "ЦОФ "Краснолиманская" (ЦОФ – центральная обогатительная фабрика).
На момент создания Уставный фонд компании составлял 89692330 грн., из которых 85266722 грн. собственно имущество правопреемника – ГОАО "шахта "Краснолиманская". ГХК "Краснолиманская" является крупным промышленным предприятием. Количество занятых на предприятии в 2000 году составило 6143 человека, в том числе промышленно-производственный персонал – 5836 человеке.
Ядро холдинга – шахта "Краснолиманская". Она была сдана в эксплуатацию в 1958 году с проектной мощностью 1,2 млн. тонн угля в год. После реконструкции в 1986 году, производственная мощность возросла до 1,8 млн. тонн в год. В настоящее же время добывается 3,33 млн. тонн (в 2000 году). Основными рабочими пластами являются пласт, мощностью 1,9 м. и пласт– 2,15 м. Горные работы ведутся на глубине 550-580 метров. Обогатительная фабрика построена на промплощадке шахты в 1960 году. Мощность фабрики после реконструкции (в 1978 году) составляет 2,9 млн. тонн рядового угля в год. Объединение этих двух предприятий в холдинг, безусловно, является положительным моментом, так как это позволило объединить в одних руках и добычу, и переработку угля, что в свою очередь, позволило осуществлять более эффективную ценовую и торговую политику и избежать перекосов в перераспределении средств между предприятиями.
Достоинствами ГХК "Краснолиманская", по сравнению с другими конкурентами, являются благоприятные горно-геологические условия залегания пластов, четкая организация производства, научно-обоснованная технология ведения горных работ, относительно небольшая протяженность горных выработок. Несмотря на заявление специалистов предприятия о том, что компания переживает не лучшие времена и находится в тяжелом финансовом положении, можно утверждать, что ГХК "Краснолиманская" является одним из наиболее преуспевающих предприятий не только угольной промышленности, но и Украины. Предприятие фактически функционирует без государственных дотаций и приносит прибыль. Нужно отметить тот факт, что даже большую часть капитальных вложений предприятие осуществляет собственными силами. Так в 1995-1997 годах без дотаций были заменены подъемная машина, вентилятор главного проветривания, конвейерные линии, очистная и проходческая техника, ликвидированы "узкие места". Совсем недавно, практически без помощи государства, предприятие окончило строительство нового блока пласта, который продлит жизнь предприятия на продолжительный период.
Предприятие также является лидером в отрасли по производительности труда: в 1999 году был достигнут и превышен европейский уровень производительности – 60 тонн угля в месяц на одного рабочего по добыче (61,7 тонн на рабочего). Кроме всего прочего на предприятии постоянно осуществляется техническое перевооружение, внедрение новой техники. В связи с этим ГХК "Краснолиманская" можно по праву назвать полигоном отрасли по испытанию новой техники. Так относительно недавно была введена современная мощнейшая техника: механизированные комплексы 3МКД90 Дружковского машиностроительного завода, скребковые конвейеры СП-301 и штрековые перегружатели ПТК-1000 Харьковского завода "Свет шахтера", проходческие комбайны 4ПП-2М Ясиноватского машиностроительного завода. Более того, компания не довольствуется готовыми образцами. Конструкторы института Донгипроуглемаш и Дружковского машиностроительного завода разрабатывают и выпускают новую технику по индивидуальным заказам предприятия. Все это выводит ГХК "Краснолиманская" в лидеры технического перевооружения.
Что касается методов планирования, учета, анализа и организации производства, используемых на предприятии, то они мало чем отличаются от методов, используемых на аналогичных предприятиях отрасли. Планирование осуществляется на основании прогнозов добычи и сложившихся норм разного вида затрат в целом на год, а также в разрезе кварталов и месяцев. Учет осуществляется на предприятии по схеме, предлагаемой законодательством. Правда, необходимо отметить, что учет фактической добычи угля осуществляется ежедневно плановым отделом и диспетчерской службой предприятия. Что касается анализа экономической деятельности, то, на наш взгляд, можно говорить о его полном отсутствии. Выявляется главным образом отклонение фактических результатов от плановых их значений. Причины же отклонений не рассматриваются. Более серьезно (и на высоком профессиональном уровне) поставлен анализ финансовой деятельности (оборачиваемость оборотных средств, показателей оценки баланса, прибыли), что обусловлено особой важностью этой сферы для предприятия, а также, на наш взгляд, высоким профессиональным уровнем специалистов финансового отдела. Добыча угля представляет собой процесс массового производства и имеет поточный характер. Однако автоматизировать процесс производства и сделать его непрерывным если и удастся, то очень не скоро. При организации труда широко используется бригадная форма. В целом организация производства существенно не отличается от организации производства на аналогичных предприятиях, хотя и находится на более высоком уровне. Так предприятие постоянно стремится к устранению "узких мест". С этой целью были пересмотрены способы транспортировки полезного ископаемого (были, например, применены "длинные" конвейеры, что позволило сократить количество перегрузок угля и его потери во время транспортировки от места добычи на поверхность), внедряется более производительная, надежная, с высокой степенью механизации работы, техника. Однако, несмотря на все это, имеются и серьезные недостатки, доставшиеся в наследство от прошлого. В частности можно отметить плохую организацию (вернее, ее полное отсутствие) инструментального хозяйства, что, на наш взгляд, существенно влияет на производительность труда и на социально-психологическую атмосферу в коллективе. Сюда же можно отнести и слабо проработанную систему взаимоотношений между производственными единицами предприятия, что откладывает глубокий негативный отпечаток на протекание производственного процесса в целом. Отношения эти зиждятся, главным образом, на сложившихся традициях и регулируются неформально, что привносит в чисто производственные отношения элементы межличностных отношений и ухудшает управляемость процесса производства.
Все отношения собственности на предприятии регулируются действующим Уставом предприятия (утвержден 13 декабря 1996 года) и законодательством Украины. Как указано в Уставе предприятия, на момент создания холдинга 100% ее акций принадлежат государству, а после получения разрешения на эмиссию акций, государству остается и контрольный пакет, если компетентными органами не будет принято решение о его продаже. На сколько нам известно, решения об эмиссии акций, а значит и о хотя бы частичной приватизации предприятия, не принималось. Это, с одной стороны, обусловлено инвестиционной непривлекательностью предприятия, а, с другой стороны, затрудняет поиск предприятием так необходимых ему инвестиционных ресурсов.
Таким образом, собственникам предприятия в настоящий момент выступает государство, но его фактическим распорядителем выступает глава правления холдинговой компанией, назначаемый Минтопэнерго Украины. Управление компанией построено по схеме открытого акционерного общества. Согласно Устава, органами управления компании являются:
а) высший орган – общее собрание акционеров;
б) наблюдательный совет;
в) правление компании;
г) ревизионная комиссия.
Учитывая, что единственным акционером компании является государство, а также и то, что председатель правления совмещает свою роботу с работой генерального директора предприятия, а значит и может оказывать серьезное давление на членов правления, являющихся его подчиненными в оргструктуре предприятия, можно утверждать, что единственным лицом контролирующим предприятие и им распоряжающимся выступает председатель правления, он же – генеральный директор предприятия.
В настоящее время ГХК "Краснолиманская" добывает рядовой уголь марки "Ж". Коксовый концентрат из угля марки "Ж" пользуется повышенным спросом почти у всех металлургов Украины. Без его добавок невозможно получить качественную шихту. Из рядового угля компания производит три вида продукции. Качественные характеристики данной продукции приведены в таблице 2.1. Кроме указанных в таблице продуктов обогащения, компания
реализует и рядовый (необогащенный) уголь, правда, в относительно небольших объемах (как правило, населению или организациям для использования в качестве топлива). Надо сказать, что качеству продукции на предприятии уделяется повышенное внимание. На предприятии сохранен отдел контроля качества, а анализ проб угля проводится систематически. Кроме того, постоянно предпринимаются меры по улучшению качества угля (в частности снижение его зольности), хотя – по объективным причинам – задание это трудно выполнимо. Показатели (основные) качества продукции представлены в той же таблице 2.1.
Потребителями коксовых концентратов, производимых компанией, являются коксохимические заводы Донецкой области, основными из которых являются Авдеевский, Мариупольский и Донецкий. Энергетический концентрат в полном объеме отгружается на Кураховскую ГРЭС частично на покрытие собственных нужд в электроэнергии, а частично по предписанию вышестоящих инстанций.
Таблица 2.1 – Характеристика угольной продукции ГХК "Краснолиманская"
|
Наименование
|
Фракция, мм |
теплотворность, ккал/кг |
Зольность, % |
Влага, % |
Сера, % |
Оптовая цена, грн/т (2001 г.) |
|
Коксовый концентрат
Коксовый концентрат (крупный)
Энергетический концентрат |
0-100
13-100
0-100
|
6400-8300
7050-8300
5300-8300 |
8,8
9,2
26,5 |
10
3,4
11 |
2,8
2,8
2,8 |
153,60
196,31
103,82 |
ГХК "Краснолиманская" в производстве коксового концентрата марки "Ж" не является монополистом. Доля компании на рынке – 24,7%, т.е. 3-е место после ГХК "Краснодонуголь" (31,9%) и шахты имени Засядько (29,4%). Анализ конкурентоспособности, проведенный специалистами предприятия с применением матрицы БКГ, показал, что продукция компании обладает наиболее выгодными сочетаниями качества и себестоимости по сравнению с продукцией конкурентов. В общем плане коксовый концентрат компании имеет преимущество перед основными конкурентами на 20-30%.
На предприятии имеется также многолетний опыт по сбыту продукции. Эффективное взаимодействие с крупными потребителями угля обеспечивает стабильное положение компании. Около 84% общего объема продукции реализуется на рынке за "живые деньги". Как правило, поставки продукции осуществляются через мощные коммерческие структуры, имеющие возможность своевременного расчета денежными средствами. Устойчивость их положения обеспечивается участием в высоколиквидной схеме "уголь-кокс-металл-экспорт".
Помимо этого, компания в данное время является кредитором предприятий Минтопэнерго Украины. В их адрес постоянно отгружается около 16% объема добываемого рядового угля. Предприятие является также одним из немногих, не имеющих задолженности перед бюджетом и по выплате заработной платы. Стабильные производственно экономические показатели деятельности предприятия на протяжении многих лет по праву выдвигают его в передовые предприятия угольной промышленности. Этот факт был отмечен и мировой общественностью. В 1996-1998 годах ГХК "Краснолиманская" неоднократно в Брюсселе была удостоена наград Европейского центра рыночных исследований и Европейского клуба лидеров торговли за успехи в научно-техническом перевооружении, в маркетинге и торговле, за лучшую торговую марку.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ГХК "Краснолиманская"
Теперь проанализируем деятельность предприятия. Обратим внимание на такие характеристики предприятия, как структура и уровень использования основных фондов, оборотных средств, финансовое состояние, прибыль, фонд оплаты труда, рентабельность.
Динамика товарной продукции (товарной добычи) приведена в таблице 2.2. Динамику товарной продукции продемонстрируем в натуральном выражении, так как привести данные по товарной продукции в денежном выражении в сопоставимом виде в рамках данной работы невозможно. Как видно из данных, приведенных в таблице, начиная с 1991 года наблюдалось падение товарной продукции, не прекращавшееся до 1994 года: в 1994 году добыча по сравнению с предкризисным 1990 годом сократилась на 56, 91%. Средний темп падения добычи (исчисленный на основании цепных темпов роста по средней арифметической) в эти годы составлял 16,63%. Экономический кризис, инфляция, неспособность руководства противостоять кризисным явлениям – вот основные причины падения производства в эти годы. В 1994 году предприятие (тогда еще ГОАО "шахта "Краснолиманская") возглавил новый, энергичный руководитель Пастернак З. Г. В результате принятых мер предприятию удалось удержаться на плаву и начать наращивать объемы производства. Средний темп прироста в эти годы (с 1994 по 1999) составил 29%. В 1999 году на 47, 06% был превышен уровень предкризисного 19990 года по выпуску товарной продукции.
Таблица 2.2 – Динамика товарной продукции по ГХК "Краснолиманская" (добыча)
|
Год
|
Товарная продукция, тыс. тонн |
Темпы роста. % |
| | |
базисные
|
цепные |
|
|
1990
|
2491,3 |
100,00 |
100,00 |
|
|
1991
|
1668,9 |
66,99 |
66,99 |
|
|
1992
|
1926,0 |
77,31 |
115,41 |
|
|
1993
|
1678,3 |
61,37 |
87,14 |
|
|
1994
|
1073,4 |
43,09 |
63,96 |
|
|
1995
|
1615,2 |
64,83 |
150,48 |
* |
1996 |
1885,3 |
75,68 |
116,72 |
|
|
1997
|
2275,6 |
91,34 |
120,70 |
|
|
1998
|
2455,5 |
98,56 |
107,91 |
|
|
1999
|
3663,7 |
147,06 |
149,20 |
|
|
2000
|
3333,57 |
133,81 |
90,99 |
