РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Проблемы управления затратами на ГХК шахта "Краснолиманская". Реферат.

Разделы: Управление затратами | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 6 из 9
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 






Для расчета показателей рентабельности мы будем использовать прибыль от реализации продукции. Анализ динамики показателей рентабельности приведен в таблице 2.15. В целом рентабельность по всем статьям увеличилась (хотя и не стоит забывать о некоторой несопоставимости показателей 1999 и 2000 годов из-за инфляции), что положительно характеризует работу предприятия и эффективность использования капитала.
Таблица 2.14 – Анализ показателей ликвидности по ГХК "Краснолиманская" за 2000 год

Показатели
На начало года
На конец года
Отклонение
Норма

1. Абсолютная ликвидность
2. Промежуточная (или критическая) ликвидность
3. Текущая ликвидность

0,095
0,73
1,27
0,29
1,06
1,59
-0,66
+0,33
+0,32
і0,25ё0,30
і1
і2



Таблица 2.15 – Анализ показателей рентабельности по ГХК "Краснолиманская



Показатели
1999
2000
Отклонение, пунктов
Отклонение, %

1. Рентабельность капитала
2. Рентабельность основного капитала
3. Рентабельность производства
4. Рентабельность продаж

26,4
33,3
43,8
30,5
28,1
36,5
48,6
32,7
+1,7
+3,2
+4,8
+2,2
+6,4
+9,6
+11,0
+7,2



2.3 Управление затратами на предприятии
Обобщающим показателем затрат на производство продукции на предприятии выступает себестоимость. Традиционно себестоимость анализируется по элементам затрат, по статьям калькуляции, а также по уровню себестоимости на 1 гривну товарной продукции. В первых двух случаях анализируется структура и динамика соответствующих показателей с целью выявления отклонений от плана и поиска резервов снижения себестоимости, как в целом, так и в разрезе отдельных статей затрат. Анализ динамики и структуры затрат на производство готовой угольной продукции по элементам затрат приведен в таблице 2.16. Данные для анализа взяты из отчетов и финансовых результатов за 1999 и 2000 года. Как видно, структура затрат на производство продукции изменилась. Резко увеличилась материалоемкость продукции (почти на 20%). По всем другим статьям наблюдается уменьшение их доли в структуре затрат.
Таблица 2.16 – Анализ динамики и структуры затрат на производство продукции по ГХК "Краснолиманская"



Элементы затрат
Сумма, тыс. грн.
Структура, %




1999
2000
отклонение
1999
2000
отклонение

1. Материальные затраты
2. Заработная плата
3. Отчисления на социальные мероприятия
4. Амортизация
5. Прочие затраты

81524
36772
12566

18367
17628
242191
48425
15493

26511
18643
+160667
+11653
+2927

+8144
+1015
48,86
22,04
7,53

11,01
10,56
68,80
13,76
4,40

7,53
5,3
+19,94
-8,28
-3,13

-3,48
-5,26

Итого
166857
352011
+185154
100,00
100,00
–



Однако следует заметить, что такой анализ, вернее его результаты, практически мало применимы. В самом деле, о чем говорят эти абсолютные отклонения затрат? Какова роль в увеличении затрат и изменении их структуры изменения цен или, например, изменения норм и уровней расходов (в том числе и за счет негативных факторов)? Выявить и четко определить действие каждого фактора из-за отсутствия необходимой информации невозможно. Невозможно это также и из-за сложности такого рода расчетов. Даже проиндексировать сумму затрат на изменение объема производства мы не можем, потому что нам не известен уровень постоянных затрат. Не принимая его в расчет, мы рискуем получить сильно искаженные результаты. И искажение будет тем сильнее, чем будет выше доля постоянных затрат.
Несмотря на все это, мы все же приведем анализ затрат на оплату труда и материальных затрат, позволяющий определить с определенной степенью достоверности отклонения за счет изменения объема производства и уровня затрат на тонну товарной продукции. Анализ представлен в таблице 2.17.
Как видно, основным и единственным фактором увеличения затрат является изменение уровней затрат, хотя и объяснить такие объяснения мы не можем.
Поскольку информация о составе себестоимости по статьям калькуляции недоступна, к анализу затрат на гривну товарной продукции, а попросту – издержкоемкости. Этот показатель является обобщающим и универсальным и более достоверно характеризует изменения уровня затрат на производство. Расчет затрат на одну гривну товарной продукции приведен в таблице 2.18. Как видно, уровень затрат на гривну товарной продукции в 2000 году по сравнению с 1999 годом увеличился на 0,01 грн.
Таблица 2.17 – Анализ изменения материальных затрат и затрат на оплату труда



Показатели
Материальные затраты
Затраты на оплату труда

, грн./т

35,68
16,10

, грн./т

106,17
21,23

, тыс. грн.

81524,00
36772,00

, тыс. грн.

242584,64
48507,79

, тыс. грн.

242191,00
48425,00

Отклонение за счет, тыс. грн.

+161060,64
+11735,79

Отклонение за счет, тыс. грн.

-393,64
-82,79

Общее отклонение, тыс. грн.

+160667
+11653



Условные обозначения:
,– уровеньi-го вида затрат на тонну товарной продукции в 1999 и 2000 годах соответственно;
,– объемы товарной продукции в 1999 и 2000 годах соответственно.
Таблица 2.18 – Расчет затрат на гривну товарной продукции



Показатели
1999
2000

1. Товарная продукция, тыс. грн.
2. Полная себестоимость, тыс. грн.
3. Затраты на гривну товарной продукции, грн./грн.

238853,9
166465,0
0,70
293364,4
208537,0
0,71



При планировании себестоимости на ГХК "Краснолиманская" используют Инструкцию по планированию, учету и калькулированию себестоимости добычи угля и продуктов обогащения в угольной промышленности от 24.11.78. В соответствии с ней, при планировании, анализе и учете затрат, образующих себестоимость продукции, применяют следующие виды группировок:
а) по месту возникновения затрат;
б) по виду продукции, работ, услуг;
в) по видам расходов;
г) по основным процессам производства в условиях механизации плановых и учетных работ.
Однако на практике "б" и "г" не применяются. Фактически планирование затрат осуществляется по элементам затрат. "Планирует" себестоимость по статьям калькуляции бухгалтерия. Плановым отделом такая калькуляция не используется, поэтому их составление носит формальных характер. На недостатки планирования затрат мы уже указали в ходе данной работы.
В плановых калькуляциях стоимость материалов определяется на основе предусмотренных в плане объемов работ, расходов соответствующих материалов на единицу работ (устанавливаются отделом нормирования) по установленным нормам, паспортам крепления горных выработок и буровзрывных работ в действующих оптовых ценах. Затраты материалов, по которым осуществляют нормы расхода в натуральном выражении, планируются на основе их фактических затрат за предыдущий период с учетом мероприятий по снижению этих расходов.
Плановые затраты на заработную плату определяются исходя из объемов работ, норм выработки и расценок, тарифных ставок, окладов, доплат, надбавок, премий.
Планирование осуществляется на год, кварталы и месяцы в следующей последовательности:
а) определяются величина производственной себестоимости валовой добычи угля, составляется сводная смета затрат на производство, включающая затраты всех подразделений;
б) производится калькулирование себестоимости добычи угля;
в) определяется себестоимость товарной добычи угля;
г) определяется себестоимость всей товарной продукции, включая себестоимость обогащения, услуг, работ, входящих в валовую и товарную продукции.
В соответствии с утвержденным планом на квартал разрабатываются развернутые планы по участкам и цехам, чего, правда, нам увидеть не удалось.
Учет затрат осуществляется бухгалтерией предприятия по факту их свершения в разрезе упомянутых выше группировок. Сведения о фактических затратах поступают в плановый отдел раз в месяц (если мы не ошибаемся) и в обобщенном виде.
Относительно анализа затрат можно сказать, что он не выполняется. Анализом себестоимости называется отражение плана и факта ежемесячно по элементам затрат. Рассчитываются, правда, затраты на 1 тонну продукции. Возможно где-то есть и расчет отклонений (хотя и он, скорее всего носит формальный характер) хотя бы общей суммы затрат от плана – мы ничего этого не видели. Не отслеживается и изменения отдельных видов затрат под действием разного рода факторов.
Контроль затрат на предприятии осуществляется избирательно. Так, например, отдел нормирования неусыпно следит за уровнем затрат на оплату труда. А вот с материальными затратами (и это при их доле в 68,8%) складывается парадоксальная ситуация: их практически не контролируют! Лимитная карточка – пусть и не совершенное, но все же средство контроля – является формальным документом. Любой начальник участка может многократно превысить свой лимит, при этом перерасход ничем не контролируется ни во время его совершения, ни после (скорее всего он и не выявляется – выполнение и перевыполнение плана по добычи перекрывают все, "победителя не судят").
Однако было бы совершенно несправедливо сказать, что снижению себестоимости не уделяется должного внимания. Периодически осуществляется поиск резервов ее снижения (как правило, техническими службами). Предлагаемые меры и расчет экономии от их осуществления – составная часть каждой производственной программы на год. Меры также, как правило, технические. Основными направлениями являются поиск снижения потребления электроэнергии (за счет демонтажа лишнего оборудования, сокращения непроизводительной работы машин, увеличения сечения кабелей и проч.) и снижения расходов материалов за счет их повторного использования. Так, например, установлены под землей и активно используются специальные устройства для выравнивания металлической крепи, бывшей в употреблении, что позволяет приводить ее в необходимое состояние без выдачи ее на поверхность. Это далеко не полный перечень достижений ГХК "Краснолиманская" в этой сфере.
В заключение скажем, что с недавнего времени плановый отдел начал также рассчитывать плановые условно-постоянные расходы (на основании все той же Инструкции по планированию). Их фактический уровень никто не отслеживает. Выделение условно-постоянных расходов, таким образом, носит формальный характер и никак в практике работы предприятия не используется.


3. рекомендации по повышению эффективности управления затратами

Как видно из выше изложенного материала, управление затратами на рассматриваемом предприятии не соответствует тем требованиям, которые к нему выдвигают современные условия хозяйствования. Управление затратами на предприятии носит бессистемный, периодический характер, причины отклонений даже в общей смете затрат предприятия не исследуются, не уделяется достаточного внимания изучения поведения затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия), обнаруженные резервы снижения затрат предприятия зачастую не используются в полной мере из-за отсутствия четкой взаимосвязи между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Это далеко не полный перечень проблем стоящих перед предприятием, однако даже сейчас становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону. Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия. Понятно, что в рамках данной работы невозможно в полной мере решить данную проблему (смотрите, например, [30], [21, с. 28]). Мы рассмотрим лишь общие рекомендации по формированию такой системы и некоторые практические методы, используемые в управлении затратами, которые могут быть использованы рассматриваемым предприятием.
3.1 Стратегический аспект повышения эффективности управления текущими затратами на предприятии
Важным, определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Важность стратегии и стратегического планирования для успешного функционирования и конкурирования предприятия сегодня очевидна для большинства специалистов. Однако многие предприятия рассматривают стратегию как нечто оторванное от практики управления, и управления затратами в частности. Особенно это касается, на наш взгляд, так называемых базовых конкурентных стратегий, которые определяют способ поведения предприятий во внешней среде. Важность этих стратегий заключается в том, что они являются не только основой стратегического управления затратами (смотрите раздел 1.4 данной работы), но и обуславливают выбор необходимой системы для эффективного текущего управления затратами. При этом большая опасность сокрыта в стремлении предприятия использовать несколько базовых конкурентных стратегий (чем очень часто, сами того не подозревая, "грешат" украинские предприятия, в том числе и рассматриваемое).

Согласно диаграмме Портера по выбору основной стратегии (она представлена на рисунке 3.1, [25, с. 20]), предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагаю превосходящую конкурентов продукцию. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея о том, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться такого преимущества, предприятию необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. В реальном бизнесе практикуют следующие три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание товару (продукту) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (подробнее об этих силах смотрите в учебниках по стратегическому управлению).
3. Стратегия фокусирования, то есть специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы потребителей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две стратегии: фокусированная дифференциация и фокусирование лидерство по издержкам.
Наше предприятие (ГХК “Краснолиманская”) является предприятием угольной промышленности. По этой причине предприятие не имеет возможности (даже не смотря на “тандем” с обогатительной фабрикой) существенно влиять на качество своей продукции, так как ее качество определяется главным образом природными качественными характеристиками угля, формирующего промышленные запасы предприятия. Это значит, что выбирать за основу стратегию дифференциации нельзя, так как в сложившихся условиях хозяйствования (как внутренних, так и внешних) она, на наш взгляд, не позволит предприятию достигнуть конкурентного преимущества. Учитывая же, что цены на угольную продукцию в настоящий момент жестко контролируются государством, а себестоимость добычи на предприятии (и это общая тенденция для всех предприятий угледобывающей отрасли) растет, можно утверждать, что единственно оправданной для предприятия стратегией является стратегия лидерства по издержкам (или ее разновидности).
Безусловно, выбор базовой стратегии требует более серьезных обоснований, чем общие рассуждения. Однако вопрос о стратегии предприятия – не праздный разговор. Анализ хозяйственной деятельности предприятия наталкивает на выводы о том, что, не смотря на всю важность контроля затрат для нашего предприятия, рассматриваемое предприятие не имеет никакой четко выраженной стратегии своего поведения в экономической среде, а предается лишь решению постоянно воспроизводимых в процессе производства текущих проблем.
В связи с этим управлению себестоимостью (текущими затратами), как эффективному в условиях данного предприятия инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, не уделяется должного внимания. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема производства и на техническом перевооружении. Однако ни повышение объемов производства (добиваться которого предприятию становится все труднее из-за ряда проблем), ни техническое перевооружение (которое уже утрачивает свою эффективность – см. раздел 2.2 данной работы), на наш взгляд, не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому мы считаем, что концентрация предприятия на своих затратах (т. е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом – эффективным контролем затрат, является необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, да и эффективности функционирования предприятия в целом.
Кроме всего этого, избранная стратегия предъявляет определенные требования к системе управления текущими затратами. Американские специалисты Шанк и Говиндараджан пишут: “Несмотря на то, что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, различные стратегии требуют различные взгляды на затраты.… Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевает различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат”[38, с. 25]. Таким образом, если мы хотим, чтобы система управления затратами была эффективной, то она должна соответствовать избранной предприятием стратегии.
Основные требования, предъявляемые тем или иным типам базовой стратегии к системе управления затратами, представлены на рисунке 3.1 (взято из [38, с. 26]). Как видно, если наше предприятие избирает стратегию лидерства по издержкам, то его система управления текущими затратами должна удовлетворять указанным требованиям, а именно иметь эффективную систему планирования и контроля выполнения планов, давать четкое представление о формировании себестоимости продукции, а также удовлетворять ряду требований, не приведенных в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий




Основные стратегические акценты


     Страница: 6 из 9
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка