В заключение данного подраздела нужно сказать, что, ввиду всего выше сказанного, для нашего предприятия было бы очень полезно применение стратегического анализа затрат (подробнее смотрите [34, с. 248-253] и [38]). Стратегический анализ издержек – анализ относительной позиции по издержкам, занимаемой предприятием среди конкурентов. Главным инструментом такого анализа является построение полной цепи издержек производства (подробнее о цепи издержек смотрите раздел 1.4 данной работы). Хотя мы и не можем привести пример (главным образом из-за отсутствия информации) построение цепи издержек для нашего предприятия, тем не менее построение такой цепи было бы полезным, особенно на этапе взаимодействия с обогатительной фабрикой. Пример цепи производственных издержек смотрите в приложении В. Стратегический анализ издержек ведется путем изучения структуры издержек собственной цепи и сравнения ее с цепью издержек производства конкурирующих предприятий. Такой анализ позволяет понять не только имеет или не имеет предприятие преимущества по издержкам перед конкурентами, но и определить источники преимущества и недостатков в собственной цепи издержек производства.
3.2 Формирование системы управления затратами на предприятии
Для успешной реализации стратегии, обоснованной нами, а также для повышения эффективности управления затратами необходимо создать на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия.
Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, входит в состав экономических служб предприятия. Такой отдел для успешной его работы рекомендуется ставить в некотором роде в привилегированное положение. но рекомендуется подчинить такой отдел (или рабочую группу по его созданию) начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям отдела контроллинга. Такое отношение к отделу контроллинга обусловлено тем, что он призван готовить важную информацию (и прежде всего для генерального директора и его заместителя по экономике) и для успешной работы нуждается в достаточной степени автономии и определенных полномочиях. Таким образом специалисты рекомендуют подчинять такой отдел заместителю директора по экономике или, в некоторых случаях, непосредственно генеральному директору. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах. На западных предприятиях контролеры отвечают за своевременный сбор необходимой информации на своем участке и ее первичный анализ. К тому же, учитывая специфику деятельности по управлению затратами и ее методов, на каком-то этапе возникает объективная необходимость переподчинения вычислительного центра предприятия новосозданному отделу контроллинга (если хотите – отделу управления затратами). Общая схема организационной структуры предприятия после создания отдела (службы) представлена на рисунке 3.2.
Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде постсоветских предприятий показывает, что рациональным является следующий отдел контроллинга [15, с. 146-148]:
а) начальник отдела – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии;
б) контролер-куратор участков (цехов) – квалифицированный специалист, знающий с организацией работы и проблемами всех участков

(цехов) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (цехов);
в) контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;
г) контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами.
Для создания полноценной контроллинговой службы необходимо придерживаться ряда важных принципов, влияющих на работу такого отдела:
а) возможность получать любую необходимую информацию от любых экономических служб;
б) полномочность организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой для анализа, но отсутствующей в существующих отчетных документах;
в) полномочность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;
г) возможность быстрого доведения информации до сведения высшего руководства;
д) независимость от других экономических служб.
Только при реализации этих принципов в практической работе отдела контроллинга его деятельность будет достаточно эффективной.
Нужно помнить о том, что создание системы управления затратами является очень тяжелой задачей и может растянуться на довольно продолжительный период. В некоторых европейских компаниях период становления контроллинга доходит до 6 лет. На первом этапе существования отдел контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, разрабатывает и налаживает методику планирования для планово-экономического отдела. Очень важно, чтобы эта группа с самого начала была независимой, в том числе и от начальника планово-экономического отдела. Отдел контроллинга не подменит собой плановый отдел. Несмотря на сходство их функций, между ними есть принципиальные различия. Служба контроллинга нацелена прежде всего на предоставление оперативной (пусть может и не всегда 100% точной) информации о затратах, на более глубокий и оперативный анализ хозяйственной деятельности предприятия, на решении, в конце концов, задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решении стратегических задач.
Как и любая финансово-экономическая служба, отдел контроллинга в течении определенного времени должен установить связи с другими службами и отделами. От быстроты и качества установления таких связей во многом зависит и успешность работы системы управления затратами в целом. В этот период происходит налаживание информационного сотрудничества, происходит более точное разделение функций. Создание отдела контроллинга на предприятии обязательно должно сопровождаться изменениями (возможно существенными) в соответствующих положениях об отделах и службах предприятия, а также в ряде должностных инструкций. Для ускорения и координации такой работы, на наш взгляд, можно подключить существующий на предприятии отдел организации управления.
Главной задачей отдела контроллинга на этом этапе является запуск сбора контроллинговой информации (иными словами – информации максимально пригодной для эффективного контроля затрат предприятия). Общая последовательность работ по внедрению контроллинговой системы управления затратами на предприятии показана на рисунке 3.3 [15, с. 161]. Безусловно конкретная ситуация может потребовать включения каких-либо

дополнительных этапов. По мнению специалистов, должно пройти несколько месяцев, прежде чем система сбора информации о затратах реально заработает. За это время отдел контроллинга должен провести комплексное обследование предприятия, что призвано обеспечить хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических организационных проблем, устранить препятствие на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии.
После того как система оперативного сбора информации, необходимой для управления затратами, заработает, отдел контроллинга должен будет вплотную заняться преобразованием системы планирования в соответствии с теми требованиями, которые будет выдвигать к ней складывающаяся система контроля затрат. Все это позволит предприятию перейти на совершенно новый, более высокий уровень управления затратами, а также иметь прочную основу для дальнейшей оптимизации всех процессов на предприятии, для выявления и успешной реализации резервов снижения текущих затрат (себестоимости).
Впоследствии отдел (служба) контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Очень может быть (и наше предприятие должно быть к этому готово), что потребуется назначить на каждый участок (цех или группу участков) своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков (цехов) предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.
Следует обратить внимание на то, что создание системы управления текущими затратами, ориентированной на оперативность получения информации о затратах и на применение современных методов управления затратами, требует определенных изменений в организации учета затрат и в способах сбора и обработки такой информации. Для того чтобы собирать затраты и сводить каждый день (или даже неделю) баланс, производить расчет отклонений и их анализ, потребуется автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использование современных информационных технологий. Для создания автоматизированной системы управления (основой которой должна являться система управления затратами) на предприятии имеются ряд предпосылок. Так, например, на предприятии имеется вычислительный центр, компьютеризированы ряд отделов, и компьютеризация продолжается. Опыт создания таких систем на предприятиях региона уже имеется. Так на шахте "Южнодонбасская № 1" в январе этого года была запущена компьютеризированная система управления, разработка и внедрение которой осуществлялись в течении года [30]. Такая система уже на начальном этапе своего функционирования обеспечила огромную экономию управленческого труда. Если раньше на разработку оперативного (!) плана работы шахты уходило несколько месяцев, то новая система позволила сократить этот срок до нескольких часов. В условиях функционирования такой системы работа отдела контроллинга будет наиболее эффективной и должна быть направлена на постановку задач, которые будут воплощаться в соответствующих программах и решаться отделом автоматизации (вычислительным центром).
Стратегия лидерства по издержкам и эффективное управление затратами требуют точной информации о себестоимости производства продукции и понимания управленческими службами особенностей формирования себестоимости. Специалисты полагают, что на угледобывающих предприятиях значительно улучшить понимание управляющей системой картины формирования затрат можно с помощью внедрения попроцессного учета затрат. Организация такого учета позволит отслеживать формирование затрат в каждом звене технологического процесса [18, с. 15-16]. На рассматриваемом предприятии (на ГХК "Краснолиманская") такой метод учета не используется. Между тем, по мнению специалистов, он наиболее полно отвечает требованиям управления производством, потому что контроль за затратами будет проводится не только в целом по шахте, но и (что очень важно) по отдельным технологическим процессам, что расширит возможности выявления недостатков и принятия мер по их устранению. Внедрение попроцессного учета позволит обеспечит более легкий переход к учету и анализу затрат по центрам затрат и ответственности.
Учет затрат в целом по шахте не позволяет определять как формируются издержки производства в низовых звеньях шахты, осуществлять контроль, предупреждать излишние затраты. Попроцессный учет позволит производить более глубокий анализ структуры затрат, качественных сдвигов в техническом и организационном уровнях производства и принимать управленческие решения по их совершенствованию, снижению затратоемкости производства. Причем при организации такого учета не нужно ограничиваться типовой номенклатурой технологических процессов. Так, например, из процесса "Вентиляция" можно выделить процесс взрывных работ. Можно отдельно выделять работы на поверхности шахты, связанные с содержанием бани, прачечной, ламповой и др.
Одним из возможных направлений повышения эффективности управления текущими затратами на рассматриваемом предприятии мы считаем построение системы такого управления на основе нормативного метода контроля за затратами. "Под нормативным методом следует понимать комплексную систему управления, предполагающую такую его организацию, в которой тесно сочетается научно обоснованное планирование, учет, контроль и анализ затрат по нормам, изменениям и отклонениям от норм при выявлении причин и виновников по местам возникновения затрат с последующей разработкой и реализацией регулирующих воздействий на управляемый объект" [21, с. 69]. Приблизительным зарубежным аналогом такого метода является метод стандарт-костинга.
Существует ряд предпосылок для использования нормативного метода на рассматриваемом предприятии. Во-первых, в отечественной и зарубежной теории и практике этот метод хорошо разработан и проверен в «боевых» условиях. Во-вторых, имеется положительный опыт использования этого метода на угледобывающих предприятиях (смотрите [18]), на которых, кстати сказать, применение этого метода упрощается, так как имеет место производство моно продукта. В-третьих, на предприятии имеется отдел нормирования, который, на взгляд, мог бы обеспечить разработку большинства норм и нормативов. Следует, однако, обратить внимание на тот факт, что использование этого метода сопряжено с рядом трудностей (особенно на этапе внедрения), к тому же эффективное использование этого метода возможно лишь с применением компьютерной техники. Однако утверждают специалисты, затраты на внедрение и использование такого метода управления затратами себя окупят, так нам метод будет способствовать повышению эффективности всей системы управления предприятием.
3.3 Практические методы повышения эффективности управления затратами на предприятии.
В данном подразделе мы хотим остановиться на тех практических моментах, которые, на наш взгляд, могут быть использованы предприятием уже сегодня. Конечно, рекомендации, которые мы хотим предложить ниже, наверное, носят общий и разобщенный характер. Некоторые из них скорее являются указанием тех направлений, разрабатывая которые можно выявить дополнительные резервы снижения затрат, повысить их контролируемость.
Прежде всего хотелось бы обратить внимание на проблему, связанную с анализом затрат на предприятии. Так в 2000 году план по себестоимости (в целом по предприятию) составлял 137 669 тыс. грн. Фактически производственная себестоимость составила 231 194,3 тыс. грн, то есть фактические затраты превысили плановые на 67,9%. Но за счет чего произошло это превышение? Ответить на этот вопрос трудно, так как, как правило, на предприятии имеет место значительное превышение плана производства продукции (в 2000 план превышен на 64,2% по добыче), поэтому трудно сказать, связано ли это превышение только лишь с перевыполнением плана по добыче или, хотя бы частично, оно обусловлено перерасходом ресурсов предприятия. Невозможно решить проблему и простым индексированием плановой суммы затрат на коэффициент выполнения плана по продукции, так как для предприятия характерен высокий уровень условно-постоянных затрат в себестоимости Плановый отдел конструирует факт перерасхода, но не выявляет его причин: главное – план перевыполнен. Однако за таким превышением сметы могут скрываться неэффективное использование ресурсов предприятия, хищение материалов и ряд других проблем.
В этой ситуации значительно повысить контролируемость и аналитичность затрат предприятия можно, на наш взгляд, использованием принципа гибкого бюджетирования (гибкой сметы) затрат. Гибкая смета представляет собой не просто сводку плановых затрат, но также содержит необходимую информацию для быстрого пересчета плановых затрат на фактический объем производства или содержит расчет затрат для нескольких прогнозных уровней производства (подробнее смотрите, например[33, с. 112-115]). На наш взгляд, разработку гибких смет нужно осуществлять на уровне отдельных участков предприятия, а не по предприятию в целом. Это связано с тем, что составление и анализ таких смет требует разделения затрат на постоянные и переменные, что трудно выполнить корректно в целом по шахте, так как большая часть затрат, являющихся условно-постоянными относительно добычи угля, может существенно отличаться по сумме под действием других факторов. Пример гибкой меты и анализа для добычного участка Х приведен в таблице 3.2.
Применение гибких смет позволит более корректно проводить анализ затрат предприятия, что, в целом, будет способствовать повышению эффективности контроля затрат. Как видно из таблицы, общее отклонение фактических затрат от плановых, пересчитанных на фактический объем добычи, составило 22 997 грн или 3,9%. Если бы мы воспользовались стандартным способом анализа, а именно проиндексировали бы плановый уровень затрат (368 405 грн) на коэффициент выполнения плана по добыче (55,6:33,8 = 1,645), то получили бы скорректированные плановые затраты в размере 606 026 грн, а отклонение фактических затрат от этой суммы составило бы всего 3927 грн или 0,6%. Очевидно, что применение гибкой сметы дает более точные результаты при анализе затрат. Что касается объяснения причин такого отклонения, то установить их более точно возможно при использовании нормативного метода контроля и управления затратами.
Таблица 3.2 – Пример анализа гибкой сметы затрат за месяц по добычному участку Х

Статьи затрат

Формула сметы

Плановые затраты (грн.):плановый объем–33,8 тыс.тонн.

Фактические затраты (грн.):фактический объем–55,6 тыс.тонн.

Плановые затраты (грн.): фактический объем– 55,6 тыс.тонн

Отклонение (4-5)

					Сумма (грн.)	%
Основные материалы Вспомогательные материалы Электроэнергия Сдельная заработная плата	5,54 грн/т 0,61 грн/т 1,45 грн/т 2,41 грн/т	187143 20560 48870 81632	329586 34187 81426 134050	308024 33916 80620 133996	21562 271 806 54	7,0 0,8 1,0 0,04
Итого переменных затрат	10,01 грн/т	338205	579249	556556	22693	4,1
Повременная заработная плата Управление Амортизация	5200 грн на весь объем 2000 грн. на весь объем 23000грн на весь объем	5200 2000 23000	5504 2200 23000	5200 2000 23000	304 200 –	5,8 10,0 –
Итого постоянных затрат	30200грн на весь объем	30200	30704	30200	504	1,7
Всего	28200 грн.+10,01 грн.ґобъем производства	368405	609953	586756	23197	4,0

Приведенный пример гибкой сметы в определенном смысле представляет собой пример себестоимости добычи угля на данном участке. Расчет участковой себестоимости добычи, работ и услуг также может стать действенным инструментом управления затратами и способствовать повышению эффективности такого управления. Расчет участковой себестоимости добычи и работ позволит иметь более точное представление об особенностях формирования затрат на определенных участках, о рентабельности добычи на том или ином участке. Эта информация позволит обеспечить дифференцированный подход в управлении участками (и цехами) предприятия, чего очень трудно добиться, когда затраты аккумулируются в целом по шахте.
При этом важное значение имеет правильное распределение накладных расходов для более четкого представления об истинной себестоимости добычи или работ на вспомогательных и обслуживающих участках. Методику такого распределения еще нужно разработать. Специалисты же предлагают делить накладные расходы на три группы (этого считается достаточно). К первой группе можно отнести накладные расходы самого участка (общепроизводственные расходы). Они полностью могут быть отнесены на участковую себестоимость (без распределения, так как производится только уголь), возможно с распределением на постоянные и переменные. Ко второй группе относятся накладные расходы, которые могут быть отнесены без распределения на группы участков, на сферы деятельности (если нужно – технологические процессы). Они могут, а иногда и должны быть распределены между участками. Для такого распределения можно опереться на методы активити-бэйсд-костинга (мы упоминали о нем в разделе 1.3), то есть использовать широкий круг баз распределения. К третьей группе относят накладные расходы, которые не могут быть распределены без использования сложных систем распределения.
В ходе анализа структуры затрат предприятия было установлено, что добыча угля является материалоемким производством. Так в 2000 году затраты на материалы составили 68,8% в общей смете затрат. И материалоемкость производства имеет тенденцию к увеличению. Так еще только в 1999 году материальные затраты составляли всего лишь 48,86% в общей себестоимости. Таким образом, важнейшим направлением поиска путей снижения общей суммы затрат на производство является поиск путей экономии материалов и организация эффективного контроля за их расходованием. Хотя на предприятии периодически и разрабатываются мероприятия по экономии материалов, как показывает опрос работников предприятия, имеется большое количество не использованных возможностей для снижения материалоемкости производства и для усиления контроля за расходованием материальных ресурсов.

Страница: 7 из 9      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка