Каждое первое число месяца организуется выездная торговля в районы республики Марий Эл, кировскую и нижегородскую область.
Итак, как мы можем видеть из рисунков на предприятии ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" преобладают нулевой канал распределения товаров (производитель-посредник) и одноуровневый (производитель – посредник – покупатель).
Отсюда можно сделать вывод, что предприятие имеет свою развитую сеть распределения товаров, своих постоянных и эффективных поставщиков и потребителей. В связи с этим ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" выигрывает у своих конкурентов за счет цены товара и достаточно высокого качества.
4.2.2. Продвижение товара
Для системы продвижения продукции ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" характерны следующие этапы:
·участие в тендерах, межрегиональных ярмарках, выставках
(Как отметил генеральный директор обувной фабрики Л.Г.Верещагин, участие в выставках - не самоцель, а возможность узнать, насколько выпускаемая продукция соответствует современным направлениям моды и конкурентоспособна ли она на потребительском рынке по качеству и цене).
·регулярные предпраздничные скидки
·телевизионные ролики + реклама на радио 2-3 раза в год в период осенней и зимней распродажи.
·Личные продажи, выездная торговля по республике Марий Эл.
4.3. Оценка эффективности системы менеджмента
Таблица 4.3.1
Расчет коэффициентов рентабельности за 2001 год
№ |
Показатель |
Единица измерения
|
Условное обозначение |
Алгоритм |
Значения |
|
1 |
Валовая выручка |
Тыс. р.
|
ВВ |
ф№2 010 |
37726 |
|
2 |
Себестоимость |
Тыс. р.
|
С |
ф№2 020 |
34231 |
|
3 |
Прибыль балансовая |
Тыс. р.
|
Пр |
ф№2 140 |
864 |
|
4 |
Прибыль чистая |
Тыс. р.
|
ПЧ |
ф№2 160 |
628 |
|
5 |
Среднегодовая стоимость основных фондов |
Тыс. р.
|
ОС |
ф№1 190 |
7787 |
|
6 |
Валюта баланса |
Тыс. р.
|
Вбал. |
ф№1 |
16699,5 |
|
7 |
Собственный капитал |
Тыс. р.
|
СК |
ф№1 |
10534 |
|
8 |
Рентабельность продаж |
%
|
Rпр. |
Пр/ ВВ |
2 |
|
9 |
Рентабельность основной деятельности |
%
|
Rос.дел. |
Пр/ С |
2,5 |
|
10 |
Рентабельность всего капитала (всего предприятия) |
%
|
Rк |
ПЧ/ Вбал. |
3,8 |
|
11 |
Рентабельность основного капитала, основных фондов |
%
|
Rок |
Пр/ ОС |
11 |
|
12 |
Рентабельность собственного капитала |
%
|
Rск. |
ПЧ/ СК |
8 |
Итак, на основании рассчитанных данных можно сделать следующие выводы об эффективности системы менеджмента ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика":
·Рентабельность продаж. Рентабельность продаж характеризует эффективность торговой и коммерческой деятельности предприятия, отражает результаты работы заместителя директора по коммерческим вопросам. Как мы можем видеть из таблицы, на долю рентабельности продаж приходится всего 2%. Это свидетельствует о том, что в 2001 1 рубль активов принес всего 2 копейки балансовой прибыли. Если сравнивать это значение со среднеотраслевым 15-20%, то, очевидно, что коэффициент рентабельности продаж ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" имеет очень низкое значение. Это говорит о нерациональном использовании активов, капиталов и резервов предприятия, и вследствие этого неэффективном менеджменте коммерческого отдела предприятия, неудовлетворительной системе маркетинга и сбытовой деятельности.
·Рентабельность основной деятельности и рентабельность основного капитала характеризуют эффективность основного производства, деятельность главного инженера. Из таблицы видно, что на долю рентабельности основной деятельности приходится всего 2,5% (отраслевая норма – 15%), а на долю рентабельности основного капитала – 11% (отраслевая норма – 15%-20%). Это говорит о существующих проблемах в производственной деятельности предприятия, о неэффективной организации производственного процесса со стороны главного инженера.
·В свою очередь, рентабельность всего капитала характеризует деятельность директора предприятия и главного бухгалтера. На ее долю приходится 3,8%. Это говорит о том, что имущество предприятия используется неэффективно, существуют явные пробелы в деятельности директора и главного бухгалтера.
5. ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА ПО АЛЬТЕРНАТИВНОЙ
МЕТОДИКЕ
Для диагностики банкрота предприятия ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" воспользуемся альтернативной методикой Бивера. Он предлагает провести диагностику по пяти коэффициентам и разбивает компании на 3 группы:
·Благополучные,
·Неблагоприятные,
·До кризиса 1 год.
Итак, на основании четырех наиболее важных коэффициентов построим таблицу 5.1.
Таблица 5.1.
Альтернативная методика диагностики банкротства Бивера
|
№
|
Коэффициенты |
Алгоритм |
Фактическое значение показателей |
Значения показателей для трех групп
|
| | | |
Благополучные
|
За 5 лет до банкротства |
За 1 год до банкротства |
1 |
Рентабельность активов |
|
3,7
|
6-8% |
4% |
-22% |
2 |
Коэффициент покрытия |
|
1,4
|
<=3,2 |
<=2 |
<=1 |
3 |
Финансовый Левередж |
|
37
|
<=37 |
<=50 |
<=80 |
4 |
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом |
|
0,16
|
<=0,4 |
<=0,3 |
<=0,06 |
Итак, на основании полученных данных и сопоставлении с нормативными значениями показателей трех групп можно сделать вывод, что предприятие ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" находится за 5 лет до банкротства.
6. ГЛОССАРИЙ ПО ТЕМЕ: «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ».
Гласная система поощрения и наказания – это система, при которой все сотрудники четко знают, что они могут заработать и чего добиться в случаи хорошей работы, и по каким критериям будет оцениваться уровень их работы.
« Фанатик идеи» - первая из трех важных фигур в вашей фирма, отличительными характеристиками которой является:
·Незаинтересованность, во сколько обойдется проект
·Желание найти кротчайший путь к сердцу потребителя
·Не перед чем не останавливается, скандалит и доносит на тех кто ему мешает, любыми средствами добивается цели.
«Менеджер-профи» – вторая фигура, без которой не обходится не одна фирма. Необходим потому, что серьезное дело не должно быть построено на голом энтузиазме, на скандале и штурмовщине. Оно должно базироваться на прочном организационном и финансовом фундаменте
«Крестный отец» - третья фигура на предприятии, которая пользуется особым авторитетом в период кризиса. Это некая «крыша» проекта, способная защитить своим авторитетом начинания сотрудников.
«Местность смерти» - это заранее хорошо обдуманная и спроектированная кризисная ситуация на предприятии, когда «отступать некуда», либо победил, либо проиграл, способствующая сплочению коллектива.
Кризис – это, прежде всего возможность найти себя в новых условиях, постараться смело и открыто взглянуть в лицо реальности, быть честным, профессиональным и деятельностным.
Лидер – является одним из группы, который затем выдвигается из среды сам или окружением, в силу признания или восприятия преимущества некоторых его качеств, может осуществлять на других неформальные санкции и психологическое воздействие.
Руководитель – человек, осуществляющий функцию управления формальной группой людей, где отношения зафиксированы в каких-либо документах. Он назначается свыше не зависимо от желаний подчиненных и может применять к ним формальные санкции.
Тренинг – деловая игра, дающая возможность обучать персонал в легкой ненавязчивой форме, отличающаяся доступностью учебного материала и деловыми практическими ситуациями.
«Тренинг для тренеро в» - программа обучения мах подходящая под ваш производственный процесс, как по времени, так и по содержанию.
«Добровольческая армия» - это сплоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды.
7. АННОТАЦИЯ
1. «Этикаобслуживания в период кризиса», интервью с менеджером по персоналу сети супермаркетов «Перекресток», Дорошевой М.В.
//Управление персоналом. – 1999. - №2. – с.16-18.
Данная статья содержит рассмотрение целесообразности затрат на обучение персонала в период кризиса. Автор заостряет свое внимание на такой форме обучения как тренинг.
Хорошо обучаемый и компетентный персонал, по мнению автора, является одной из составляющих конкурентоспособности фирмы. Особо отмечает статью нетрадиционный взгляд автора на то, каким должен быть тренер по обучению персонала в кризисных ситуациях.
Данная статья может оказаться полезной для менеджеров по антикризисному управлению, менеджеров по персоналу, студентов, интересующихся проблемами управления и преподавателей Вузов.
2. «Воюйте вместе с вашей армией», антикризисные беседы с Владимиром Тарасовым,
//Управление персоналом. – 1999. - №7. – с.76-79.
Статья «Воюйте вместе с вашей армией» посвящена проблеме создания отличной управленческой команды в экстремальных условиях, в условиях кризиса.
Лейтмотивом к данной статье служит убеждение автора в том, что кризис- это прежде всего возможность для творческого роста, использование внутренних резервов предприятия.
Особо отмечает статью наличие интересных исторических параллелей неразрывно связанных с решением управленческих проблем сегодня.
Статья содержит прикладную информацию – управленческие советы и рекомендации о том, как убедить свою крайне «неспокойную» команду сотрудничать с другими работниками и только вместе быть способными достигать лучших наивысших результатов.
Интервью с В. Тарасовым будет интересным и полезным для тех, кто считает своим долгом быть искусным руководителем в отечественном бизнесе.
3. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Розанова В.,
//Управление персоналом. – 2000. - № 6. – с.46-51.
Объектом исследования данной статьи является изучение основных особенностей двух явлений: лидерства и руководства в антикризисном управлении.
Большое внимание автор уделяет подробному анализу лидерства и руководства в отдельности. Но основной упор автор делает на поиск их общих (сходных) черт и генерацию, в конечном итоге, менеджера, соединяющего в себе те и другие качества.
Особо отмечает статью наглядный материал в виде таблиц и рисунков, помогающих лучше понять и оценить роли каждого из рассматриваемых явлений.
Статья, прежде всего, адресована студентам, а также всем тем, кто интересуется проблемой соотношения этих двух ролей в коллективе: руководителя и лидера.
1
Генеральный директор
Главный бухгалтер
-бухгалтерия
Главный механик
-ОГМ
-мастер котельной
-операторы
Зам. директора по производству
-модельеры
-ОТЗ
-Отдел снабжения
-Зав. центральным складом
-мастера участков
-технологи
Начальник ОТК
-контролеры
Коммерческий директор
-Отдел сбыта
- Зав. складом готовой продукции
Торговая точка
Производитель
Потребитель
Оптовый покупатель
Производитель
Производитель
Розничный продавец
Покупатель
2
