1
Московский Государственный Технический Университет имени Н.Э. Баумана
Курсовая работа
Система управления на японских предприятиях-
КРУЖКИ КАЧЕСТВА.
Сдавался:
МГТУ им Н.Э. Баумана: гр. КИУ4-ХХ (октябрь 1999)
РГТУ-МАТИ им. К.Э. Циолковского: гр. 6МП-Х-Х (ноябрь 1999)
Москва 1999 г.
Содержание.
Содержание. 0
Введение. 2
1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 3
1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества. 3
1.2. Цели и задачи кружков качества. 4
Основная идея работы кружков качества: 4
Основная цель деятельности кружков качества. 4
1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда. 5
2.Организация обучения в японской системе управления качеством. 7
2.1. Содержание образовательных программ. 8
2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA, 9
2.1.2.Статистические методы контроля. 11
2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров. 11
3. Организация деятельности кружков качества. 12
3.1. Подготовительный этап внедрения кружков качества. 12
3.2. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества. 14
3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах. 16
4. Всеобщий контроль качества и кружки качества. 17
5. Тенденции развития кружков качества. 20
Заключение. 22
Список литературы. 23
Введение.
В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В сфере мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.
Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.
Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала ,позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).
В кружках качества решаются такие проблемы ,как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.
В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.
1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии.
1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества.
С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя – всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами .Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.
Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группуоблегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К.Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.
1.2. Цели и задачи кружков качества.
Кружок качества представляет собой:
1) небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек)
2) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия)
3) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.)
4) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
Основная идея работы кружков качества:
1.Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
2.Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3.Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Основная цель деятельности кружков качества.
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.
Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирместиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
10 принципов кружков качества:
| > |
Добровольность |
|
> |
Саморазвитие |
|
> |
Групповая деятельность |
|
> |
Участие всех служащих в работе кружков |
|
> |
Применение методов управления качеством |
|
> |
Взаимосвязь с рабочим местом |
|
> |
Деловая активность и непрерывность функционирования |
|
> |
Атмосфера новаторства и творческого поиска |
|
> |
Осознание важности повышения качества |
|
> |
Взаиморазвитие |
|
Успешное функционирование кружков качества.
1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда.
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. ,
Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу (см. рис.1). По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.),отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:
1) творческий элемент (работа мысли);
2) элемент активности (собственно труд);
3) социальный элемент (удовлетворение).
В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.
Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Ннсибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей.Действительно:
1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют
3. обеспеченность в будущем;
4. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
6. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
• ясное понимание истинной цели работы;
• обучение и воспитание членов кружка;
• обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• коллективизм в работе членов кружка
• использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
2.Организация обучения в японской системе управления качеством.
Один из ключевых принципов концепции кружков качества –непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всехуровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.
В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.
Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся наколлективные, основой которых является обучение в аудитории, иобщие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.
На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают какдолговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.
На большинстве крупных фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.
2.1. Содержание образовательных программ.
Основной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.
Обучение на рабочем месте включает два направления: профессиональную и должностную подготовку. Последняя направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников.
При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.
2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA,
где P(Plan)-составление плана работы;
D(Do)-выполнение работы в соответствии с планом;
C(Check)-проверка соответствия полученного результата запланированному;
A(Action)-принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.
Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.
Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:
1)What (каково содержание работы);
2)Why(каковы предпосылки и цели работы);
3)When(к какому сроку должна быть закончена работа);
4)Who(кто должен выполнять работу);
5)Where(где должна выполняться работа) и 1)How(какими методами должна выполняться работа).
После утверждения плана надлежит:
• уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;
• выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;
• если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;
• если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.
После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:
P-производительность(нельзя ли повысить?),
Q-качество(нельзя ли повысить?),
C-стоимость(нельзя ли понизить?),
D-срок выполнения работы(нельзя ли сократить?),
S-безопасность есть ли проблемы?),
M-мораль(все ли в порядке с токи зрения морали?).
Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения( вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).
Одним из условий достижения высоких производственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание.В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.
Нельзя ли обойтись
Без этого, а если
можно, то как?
|
| Нельзя ли проще? |
|
Нельзя ли объединить
и выполнить
одновременно? |
|
Нельзя ли повысить эффективность,
поменяв порядок
операций ? |
2.1.2.Статистические методы контроля.
Большое внимание уделяется изучению и правильному применению статистических методов контроля. Основу статистических методов контроля, изучаемых всеми работниками, составляют “Семь инструментов контроля качества” , к которым относятся диаграммы Парето, диаграммы Исикавы (диграммы “причина - следствие”), методы расслоения, контрольных карт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих воздействий.
“Семь инструментов контроля качества” позволяют простыми методами решать 95% проблем, возникающих при контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5%проблем требуют дополнительных методов решения. Так появились “Семь новых инструментов контроля”. К “ Семи новым инструментам контроля качества ” относятся: диаграмма сродства, диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма, матричная диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценки процесса, анализ матричных данных.
Обучение управленческого персоналапроизводится как без отрыва, так и с отрывом от производства. В курс обучения входит следующее:
• приобретение знаний, необходимых для практической работы;
• методы и процедуры организации деловых встреч;
• контроль собственной деятельности;
• тактика завоевания рынка.
Деятельность, связанная с организацией деловых встреч – главное в работе звена управления. Программа обучения должна содержать рекомендации по работе с партнером, по методам убеждения, по техническому обеспечению деловых встреч. С другой стороны руководитель должен уметь отстаивать интересы своей фирмы, разрешать конфликтные ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.
