|
8.
|
Цеховые расходы |
0,009
|
3960
|
0,009
|
3960
|
0,009
|
3960
|
50% от п.3
|
9. |
Общезаводские расходы |
0,018
|
7920
|
0,018
|
7920
|
0,018
|
7920
|
100% от п.3
|
10. |
Потери брака |
0,017
|
7528
|
0,017
|
7095
|
0,017
|
6558
|
4.5% от прямых затрат
|
11. |
Прочие производственные расходы |
0,042
|
17929
|
0,038
|
15767
|
0,042
|
14574
|
10% от прямых затрат
|
12. |
Непроизводственные расходы |
0,02
|
8365
|
0,018
|
7883
|
0,02
|
7287
|
5% от прямых затрат
|
|
1
|
2 |
3 |
4 |
3 |
5 |
3 |
6 |
7 |
|
|
Итого косвенных расходов |
0,106
|
45702
|
0,10
|
42625
|
0,093
|
40299
|
сумма п.п. 8-12
|
| | | | | | | | |
|
13.
|
Плановая себестоимость |
0,526
|
223793
|
0,47
|
200296
|
0,43
|
186042
|
сумма п.п. 1-12
|
|
14.
|
Отчисления во внебюджетные фонды |
-
|
- |
- |
- |
- |
- |
- |
15. |
Полная себестоимость |
0,526 |
223793
|
0,47
|
200358
|
0,43
|
186104
|
п.13 + п.14
|
|
16.
|
Плановая прибыль |
0,26
|
111897
|
0,23
|
100179
|
0,22
|
93052
|
50% от п.15
|
17. |
Налог на прибыль |
0,091
|
39164
|
0,07
|
30053
|
0,065
|
27916
|
30% от п.16
|
18. |
Чистая прибыль |
0,17
|
72733
|
0,16
|
70126
|
0,15
|
65136
|
п.16 – п.17
|
19. |
Расчетная оптовая цена |
0,78
|
335690
|
0,70
|
300537
|
0,65
|
279156
|
п.15 + п.16
|
20. |
НДС |
0,156
|
67138
|
0,14
|
60107
|
0,13
|
55831
|
20% от п.19
|
21. |
Отпускная цена |
0,94
|
402828
|
0,84
|
360644
|
0,78
|
334987
|
п.19 + п.20
|
Таким образом, средняя отпускная цена одного литра соевого молока при объеме производства в 430 тонн будет равна 0,94 грн . за 1-ый год работы предприятия, 2-ой год – 0,84 грн., 3-ий год – 0,78 грн., что вполне соответствует стоимости аналогичной продукции конкурирующих предприятий. Благодаря этой тенденции предприятие может варьировать оптовую стоимость продукта: либо повышая свою прибыльность при постоянном объеме, либо уменьшая оптовую стоимость и увеличивая объем продаж.
Анализируя данные таблицы 6 можно сделать вывод, чтополная себестоимость в динамике уменьшается: за 1-ый год – составит 0,52 грн., во 2-ой год – 0,47 грн. и за 3-ий год работы – 0,43 грн., что является положительным фактором и обеспечивается снижением доли условно-постоянных затрат в составе себестоимости.
Условно - постоянные затраты – это расходы, которые практически не зависят от объема производства; условно-переменные затраты, в отличие от условно-постоянных, изменяются прямо пропорционально росту объемов производства.
Дальнейшее снижение себестоимости связано с завершением периода освоения, а значит, сокращения объема брака из-за недостаточной квалификации работников и повышения производительности (следовательно, на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы). Дальнейшее снижение себестоимости может быть связанно с эффектом роста объемов выпуска, т.е. в силу стабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат.
6. Управление и контроль
В разделе дается описание концепции и структуры управления проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.
Важной функцией управления является функция предприятия, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Разработка оптимальной организационной структуры управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана.
Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением:
- их целей;
- условий работы и стимулирования;
- распределения ответственности между руководителями;
- выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
- организации информационных потоков;
- выбора соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления производственными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяющиеся многими объективными факторами и условиями. Предприятие ООО «Эдельвейс» относится к малым предприятиям. В настоящее время на предприятии выпускается фасованное коровье молоко и планируется к выпуску фасованное соевое молоко, в дальнейшем предполагается освоить выпуск других соевых продуктов молочного типа. Предприятие ориентированно на локальный рынок и в перспективе на региональный рынок.
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Так, на данный момент структура управления ООО «Эдельвейс» выглядит, как показано на рис. 2.1.
Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступают в компанию напрямую от крупных покупателей. Таким образом, можно сказать, что предприятие работало на заказ. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия также делали невозможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.
При условии начала реализации проекта, предлагаемого в бизнес-плане - производство фасованного соевого молока, существующая структура должна быть коренным образом изменена и адаптирована к рыночным условиям.
Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области менеджмента и маркетинга.
Адаптация к рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, в появлении в структуре компании должности маркетинг-директора, функционирующего на правах заместителя директора. Маркетинг-директор должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции.
Необходимость включения в структуру управления ООО «Эдельвейс» должности маркетинг-директора диктуется несколькими основными причинами:
- выход на массовый рынок – большое количество единичных покупателей, желающих приобрести товар;
- увеличение объемов производства продукции;
- перспективное расширение географических границ рынка.
Эти причины предопределяют необходимость введения в практику деятельности компании следующих мероприятий: построение торгово-распределительной сети и системы товародвижения, сбор и анализ рыночной информации, планирование ассортимента продукции, поиск новых возможных направлений диверсификации деятельности фирмы, организация мероприятий по рекламе, паблик рилейшинз, стимулирование сбыта и т.п.
Для ООО «Эдельвейс» предлагается структура управления, предложенная на рис. 3. Предлагаемая структура коренным образом отличается от прежней. Во-первых, появление службы маркетинг-директора предполагает использование компанией концепции маркетинга, что ориентирует фирму на удовлетворение потребностей. Удовлетворение потребностей должно стать основной целью деятельности компании, а реализуется оно через комплекс мероприятий, включающих исследование рынка и потребителей, анализ конкурентной среды, ориентацию на новшества и изобретения, разработку эффективной стратегии маркетинга.
Рис. 3. Предлагаемая структура управления ООО «Эдельвейс»
Разделение службы маркетинг-директора на 2 отдела - сбыта и маркетинга целесообразно для сосредоточения сил сотрудников на разных функциях маркетинговой деятельности.
Отдел маркетинга должен взять на себя задачи:
- организация регулярного поступления и сбора информации о рынке, внутреннем состоянии предприятия, о развитии спроса, потенциальных клиентах и т.п.;
- разработка эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к существующим рыночным условиям, включающих товарную и ассортиментную политику, ценовую стратегию, стратегию сбыта и коммуникаций;
- организация эффективной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.
Служба сбыта, в свою очередь реализует функцию сбыта и распределения, в задачи которой входит:
- организация эффективной сбытовой сети по региональному принципу;
- организация строгой системы отчетности, контролирующей выполнение всех заказов от поиска клиента и заключения договора за доставку продукции и оказания послепродажного обслуживания;
- организация эффективной транспортировки продукции и ее доставки клиентам в кратчайшие сроки и с высоким качеством доставки.
Появление в структуре компании отдела НИОКР также определяется ориентацией компании на рыночные отношения. Основными задачами этой службы являются:
- организация эффективных научно-исследовательских работ в области интересов компании;
- разработка новых эффективных характеристик, разработка новых модификаций и т.п.
Таким образом, численность персонала компании значительно возрастает, что ведет к усложнению управления единицами.
7. Анализ рисков.
В разделе описывается вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации. Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов риска, что является более сложной задачей.
В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать, что предприниматель может продать свою продукцию на нем.
В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты.
Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 7.
Таблица 7. Финансово-экономические риски
|
Виды рисков
|
Отрицательное влияние на прибыль |
|
Неустойчивость спроса |
Падение спроса с ростом цен |
Появление альтернативного продукта |
Снижение спроса |
Снижение цен конкурентов |
Снижение цен |
Увеличение производства у конкурентов |
Падение продаж или снижение цен |
Рост налогов |
Уменьшение чистой прибыли |
Платежеспособность потребителей |
Падение продаж |
Рост цен на сырье, материалы, перевозки |
Снижение прибыли из-за роста цен |
Зависмость от поставщиков, отсутствие альтернативы |
Снижение прибыли из-за роста цен |
Проанализировав виды рисков можно сказать, что:
- неустойчивость спроса маловероятна, потому что соевая продукция конкурентов пользуется большим спросом даже, несмотря на низкое ее качество, и мировые тенденции говорят о том, что этот рынок является бурно развивающимся и имеет большую емкость, и кроме этого в структуре прибыли предприятия имеется большой запас для снижения отпускных цен и тем самым восстановления прежних объемов продаж;
- появление альтернативного продукта имеет большую вероятность из-за отсутствия конкуренции в данном сегменте рынка, но предприятие после освоения производства соевого молока планирует производить целый ряд соевых продуктов и, таким образом, диверсифицировать свою прибыль и спрос;
