Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности.
Частично “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников отдела поощряют, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
Таким образом, мы рассмотрели систему стратегического планирования в администрации области. Благодаря наработкам эта система успешно реализовывается департаментом экономики. Однако, как и везде в любой системе существуют недостатки, негативные стороны, которые необходимо устранять или совершенствовать. Эту тематику мы рассмотрим в следующем разделе. 3. Направления совершенствования процесса стратегического планирования в администрации Вологодской области 3.1.Недостатки в осуществлении стратегического планирования в администрации Вологодской области
Любая организация не застрахована от негативных воздействий при осуществлении свой деятельности. Департамент экономики не является исключением. Рассмотрим ряд недостатков, которые существенно влияют на реализацию стратегического планирования. Главным образом, негативные стороны возникают не в самой методике осуществления стратегического планирования, а в рабочей среде госаппарата, образе мышления основного контингента администрации. Упрощенные решения. Ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей ее сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Причина заключается в классическом противостоянии между практиками и теоретически подкованными специалистами. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать.
Сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций в академических структурах. Решение, видимо, находится где-то посредине между мнениями теоретиков и практиков. Сложный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нельзя использовать на практике.
Стратегия должна быть более системной, учитывать по возможности все
накопленные знания, носить инновационный характер. Предвзятые представления и оценки. Формирование стратегических планов и программ зависит от взглядов менеджеров на организацию и внешнюю среду. Наиболее негативно на разработку их в департаменте влияют следующие заблуждения и предвзятые представления:
• сохранение традиционного характера мышления;
• уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод при достижении намеченных целей;
• убежденность в том, что стратегия может быть спланирована и реализована в соответствии с планами;
• уверенность в статичности и полной контролируемости организации и внешней среды;
• представление о том, что организация должна иметь только одну цель, а не несколько одновременно.
Традиционность мышления. Менеджерам следует отказаться от старых, ортодоксальных взглядов, коренящихся в истории администрации. Под сомнение должны быть поставлены сложившиеся представления об отрасли, методах работы, ее организации, стратегии и т.п. Позиция менеджеров базируется на представлениях, которые влияют на образ
мышления и анализ обстановки, что и определяет характер стратегии. Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод. Уверенность в том, что стратегический план или программа является продуктом рациональных анализа и решений, не имеет оснований хотя бы потому, что специалисты департамента не располагают полной информацией, чтобы осознать возможные альтернативы, проанализировать все последствия и выработать объективное решение. Человек иногда поступает рационально, принимая подтвержденные расчетами решения, иногда же он иррационален в своих действиях и его решения подсознательны. Кроме того, решения подвержены влиянию субъективных качеств лиц, ответственных за их принятие.
Убежденность в возможности планового внедрения стратегии.
По мнению многих, формирование стратегии является рациональным, линейным процессом и обеспечивается плановой деятельностью менеджера, ищущего оптимальное решение проблемы. Однако в силу указанных обстоятельств стратегическое планирование базируется на решениях, подверженных влиянию разнообразных факторов, а потому не может быть линейным. Планирование в администрации области служит часто в качестве средств контроля над конкретными действиями. Многие его модели носят излишне предписывающий характер и являются нереалистичными.
Одна из проблем стратегических разработок в департаменте экономики в целом в том, что в них участвует небольшая группа людей, которым свойственно так называемое групповое мышление. Это, несомненно, влияет на процессы принятия решений. Таким образом, стратегия является результатом группового мышления и групповых решений, что представляет собой еще одно ограничение в стратегических разработках, которое прямо или косвенно сказывается на стратегическом успехе.
Большие проблемы возникают и при реализации планов и федеральных и областных программ. Это прежде всего игнорирование культурного аспекта и индивидуальности организации. Сюда же относятся недостаточная заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникации, неясная постановка целей, смешение сфер ответственности, непредвиденные трудности, неэффективное отслеживание работ и несвоевременная их корректировка, а также недостаточное взаимопонимание участников, объясняемое, в частности, ортодоксальными представлениями и невниманием к социальному аспекту. Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса стратегического планирования и внешней среды. При таком представлении не учитываются сложность, хаотичность, запутанность обстановки, наличие различных взглядов на нее, динамичность организации как системы. Уверенность некоторых управленцев в возможности их полного контроля со стороны высшего руководства иллюзорна. Нужно стремиться не контролировать, а разумно управлять подобной сложной системой.
Таким образом, рассмотрев ряд недостатков процесса стратегического планирования, необходимо предложит рекомендации по преодолению вышеперечисленных недостатков.
3.2.Направления урегулирования недостатков в осуществлении процесса стратегического планирования
Рассмотрим пути устранения негативных моментов, возникающих при осуществлении процесса стратегического планирования.
При устранении упрощенных решений необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. Всесторонний анализ системы, которая порождает проблемы, играет
ключевую роль в решении наиболее серьезных управленческих задач. Поэтому необходима разработка многовариантных моделей, которые учитывали бы динамическое взаимодействие всех переменных. Модель должна быть превращена в эффективный инструментарий, с помощью которого можно описать желаемое состояние. Динамика этого движения нуждается в заранее установленном наборе средств, однако результаты должны быть многовариантными. Следует еще раз подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат. Предвзятые представления и оценки. В этом случае работникам отдела, департамента и т.д. необходимо учитывать следующее:
1. Управленцы должны отдавать себе полный отчет о предвзятых представлениях и нейтрализовать их влияние. Подготовительные семинары, в ходе которых анализируются мнения и оценки, сложившиеся в отрасли, помогают понять их воздействие на образ мышления, а, следовательно, на разрабатываемую стратегию. Это позволяет в конечном счете выйти за рамки устоявшейся парадигмы.
2. Администрации следует привлекать менеджеров с международным и
многоотраслевым опытом. Использование специалистов из других отраслей или с международным опытом работы обеспечивает более широкий и комплексный образ мышления. Опыт и знания других стран и отраслей помогает повысить инновационную активность. Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод . Специалистам департамента следует эффективно использовать новую информацию и информационную технологию. Сегодня менеджеры благодаря системе Интернет и сетевому характеру многих организаций простым нажатием кнопки могут получить огромный объем сырой и обработанной информации. Мощные персональные компьютеры позволяют приспособить аналитическую обработку данных к специфическим потребностям. Хотя это не означает полной информированности менеджера, получаемая информация все же является релевантной для принятия решений. Квалифицированное и своевременное использование информационной технологии дает возможность лучше подготавливать прогнозы и принимать стратегические решения на базе большего объема информации. Убежденность в возможности планового внедрения стратегии.
Рекомендации:
1. Стратегия должна пересматриваться и адаптироваться к новым условиям. В ходе внедрения стратегия должна подвергаться переоценке с целью выяснения необходимости ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде. Более того, она обычно не может быть внедрена в строгом соответствии с планом, поскольку отражает взаимодействия людей.
2. Структурным подразделениям администрации необходимо повышать качество групповых решений, мышления, нейтрализовать властное влияние на стратегию. В выработке стратегических решений менеджментом высшего уровня должны участвовать по возможности все сотрудники на всех уровнях.
3. Стратегию надо рассматривать как социальный процесс. Стратегия формируется в результате взаимодействия людей со своими ценностными представлениями, целями, разногласиями. Следовательно, стратегия - продукт социального процесса.
4. Нужно повышать заинтересованность персонала в разработках. Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса и внешней среды. В этом случае, при реализации процесса планирования департаменту надо упреждать события, а не следовать за ними. Управленцы должны предугадывать будущее, заранее распознавать намечающиеся тенденции на рынке и инициировать разработки новой продукции и услуг. Ориентация на будущее облегчает адаптацию к изменениям во внеорганизационной обстановке.
Таким образом, благодаря вышеперечисленным направлениям по устранению отдельных недостатков, структурное подразделение администрации Вологодской области, т.е. департамент экономики, а также функционирующий в его составе отдел стратегического планирования, сможет достигать поставленные перед ним цели: реализация процесса стратегического планирования, анализа и прогнозирования, выработка стратегии по совершенствованию экономики, социально- культурную сферы и т.п.
Заключение
Проводимые в России реформы государственного аппарата дают положительные результаты. Постепенно начинают формироваться новая культура и новый стиль работы государственных органов власти с ориентацией на запросы и нужды населения, повышение ответственности за распределение услуг и ресурсов.
Составной частью проводимых во многих странах административных реформ являются меры по повышению эффективности работы госаппарата и его отдельных структур. Эффективный госаппарат означает, что каждое министерство, ведомство или учреждение использует свою власть и ресурсы для достижения целей и стандартов наиболее экономным путем. Это достигает благодаря реализации мероприятий по использованию стратегического планирования. Данная работа рассматривала вопрос осуществления стратегического планирования в государственном секторе.
Первый раздел работы был посвящен рассмотрению теории по этому вопросу, где сказано, что стратегическое планирование в государственном управлении является главным "козырем" в осуществлении деятельности руководства страны. При раскрытии теоретической основы стратегического планирования использовались, главным образом, позиции западных экономистов Кинга У. и МакКлеланда Д. Были рассмотрены понятия стратегии и основные ее виды: корпоративная стратегия (стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия обороны, комбинированная стратегия),корпоративно-портфельный подход, производственная стратегия. Кроме этого были рассмотрены типы стратегий, используемых в стратегическом планировании, такие как: дифференциальная стратегия, стратегия развития рынка , стратегия развития товара или услуги, стратегия вертикальной интеграции, регрессионная вертикальная интеграция и т.п.
Кроме этого, рассмотрены точки зрения по поводу сущности стратегического планирования, его этапы. Согласно суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Было выяснено, что отправная точка стратегического планирования - определение миссии, цели деятельности организации. Другой основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды и внутренней среды. Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования, где используется, главным образом. Различные методики по определению потенциальных возможностей и угроз для организации при осуществлении определенной деятельности. На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии. Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями.
Второй раздел определял механизм стратегического планирования в госуправлении на примере структурного подразделения администрации Вологодской области - департамента экономики и входящего в его состав отдела стратегического планирования. Стратегическое планирование занимает главную роль в функционале департамента. Как следует из определения стратегического планирования, и, следовательно, вытекающего из него стратегического управления экономикой области, оно направлено на поиск новых возможностей в сложной экономической ситуации в стране, отслеживании и адаптации экономики области к различным изменениям конъюнктуры рынков, а тем более к экономической ситуации в России. Кроме этого, стратегическое планирование нацелено на динамический баланс органов государственной власти (исполнительной, законодательной и судебной) с окружением, т.е. населением города, района, области или страны
Основными задачами как департамента, так и отдела являются: стратегический анализ, планирование и прогнозирование с учетом трендов экономического развития Российской Федерации и мировой экономики. Исполнение вышеуказанных задач осуществляется с рассмотренных в разделе функций. Полномочия структур всецело направлены на реализацию вопросов, относящихся к его компетенции, т.е. стратегическое планирование и прогнозирование. Также был рассмотрен используемый в работе инструментарий (модели, матрицы и т.д.). В итоге можно сделать следующий вывод, что структурные подразделения администрации Вологодской обладает необходимым потенциалом для осуществления поставленных задач.
Система стратегического планирования областных структур включаетсистему планов,процесс планирования,подсистему управления планированиеми частично — три других элемента:подсистемы организационного обеспечения,информационного обеспечения и принятия решений. При рассмотрении этого вопроса определен механизм функционирования ее при осуществлении процесса стратегического планированию.
Заключительный раздел работы определял недостатки возникающие при стратегическом планировании в подразделениях администрации области и направления по их устранению и совершенствованию.
Таким образом, мы рассмотрели вопрос о стратегическом планировании в государственном управлении на примере администрации Вологодской области. Детально ознакомились использование этого направления менеджмента, предложили свои пути по повышению качества стратегического планирования.
Список использованной литературы:
2. Конституция Российской Федерации, М, 1995.
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М, 1985.
6. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента.// Проблемы теории и права управления. №4,1998.
8. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / Проблемы теории и права управления. №5,1998.
10. Алексеева М.М. Планирование будущего корпорации. М, 1996.
12. Ансофф И. Стратегическое планирование. М: Экономика, 1989.
14. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1986.
16. Браничев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и права управления. №6,1997.
18. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардерика, 1998.
20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардерика, 1998.
22. Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях.// Проблемы теории и права управления. № 3,1998.
24. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и права управления. №3,1999.
26. Золотогоров В.Т. Энциклопедический словарь по экономике.
27.Минск: Полымя, 1997.
28. Карлоф Б. Деловые стратегии. М,1990.
30. Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы.
31. М: Экономика, 1991.
32. Кац И. Планирование - системообразующий элемент государственного регулирования экономики.// Проблемы теории и права управления. № 2,1999.
34. Кинг У., МакКлеланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. М,1982.
36. Кирилов А.В. Формирование рыночного поведения.// Экономика и Управление.№1-2,1997.
38. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. и др. Основы менеджмента. Спб,1997.
40. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы.// Проблемы теории и права управления. № 2,1998.
42. Основы менеджмента. Под ред. А.А. Радугина. М: Центр.1997 - 432 с.
44. Румянцева З.Н., Саломатина Н.А. и др. Менеджмент организации. М.Инфра-М,1996.
46. Санталайнен Т, Воутилайнен Э. и др.Управление по результатам. М: Прогресс, 1993.
48. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. М: Наука, 1990.
50. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. // Проблемы теории и права управления. № 6,1998.
52. Экономика предприятия. Под ред. Проф. Волкова О.И. М: Инфра-М, 1998.
1
