Для работников аппарата управления созданы современные условия труда.
Работники аппарата управления постоянно повышают свою квалификацию. Руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.
Проводятся всевозможные курсы по линии министерства.
Работники аппарата управления проводят самостоятельное систематическое обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.
Участвуют в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях (например, в Таштагольском руднике ОАО «КМК »).
Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.
Ведущие специалисты выезжают по направлению Дирекции областного дорожного фонда в заграничные командировки с целью изучения и применения на своем предприятии передовых технологий, заключение контрактов на поставки импортной техники для содержания и строительства дорог.
За прошедший год такие поездки состоялись в Швецию и Финляндию, страны, где погодно климатические условия приближены к нашему региону.
В текущем году опыт, полученный за рубежом, применяется на практике. Особенно оправдывает себя способ поверхностной обработки дорожного полотна по финской технологии.
3.1.5. Планирование рабочего дня.
1. Начинаем с того, что определяем достаточно продолжительный промежуток времени (неделя, квартал, полугодие) и записываем все дела, которые нужно сделать за этот период. Не стоит пока задумываться над квалификацией и группировкой задач, просто нужно указать все подряд, что сидит в голове. Этот перечень постоянно нужно просматривать, дополнять новыми делами, вычеркивая то, что уже сделано.
2. Теперь нужно изучить перечень дел и исключить из него все, что на настоящий момент не представляется необходимым. Из оставшихся позиций перечня разбить сложные задачи на более мелкие и простые, установить даты начала и конца работы над каждой задачей. Все, что можно, перепоручить выполнение этих задач своим подчиненным, но обязательно записать перепоручение, чтобы проконтролировать исполнение.
3. Затем отобрать наиболее срочные и важные дела и внести их в рабочие планы на следующий день. Если в перечень вошло слишком много дел, нужно оценить их с точки зрения срочности и важности, не забывая, что первый час работы обычно определяет собой весь остальной день.
На первое место попадут в календарь руководителя дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию). Однако не следует упускать из виду наиболее приоритетные задачи, например, выработка новой стратегии, реконструкция предприятия, покупка ценных бумаг и т.п. Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, к примеру, неприятный разговор с подчиненными.
К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесуточную рутинную работу, связанную с выполнением обычных функций.
На третьем месте можно поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки, контроль за выполнением рядового задания).
При составлении плана на день необходимо учитывать своииндивидуальные особенности, например способность к концентрации внимания. Если вы предпочитаете в своей работе идти от простого к сложному - планируйте на утро мелкие дела, если наоборот - начните с крупных и важных дел. Назначайте важные и сложные дела, а также неприятные, на то время суток, которое вас больше устраивает, а легкие и приятные - на конец рабочего дня.
Планирование рабочего дня - элементарный способ экономить время. Но этого недостаточно. Нужно приучить себя планировать рабочее время на неделю, куда будут входить назначенные встречи, собрания, совещания, необходимые звонки. Пару дней выделить на подготовку или обработку документов. В эти дни можно провести совещание, а утренние часы остальных дней на аналитическую работу.
Утром перед работой нужно проверить свой недельный план ипериодически пересматривать очередности дел. Составить хороший план - лишь полдела. Надо еще эффективно использовать каждую минуту рабочего дня Как это обеспечить? Вот несколько полезных правил:
1. Работу по телефонуможно организовать следующим образом: утром (до одиннадцати) всем, кто вам звонит, пусть отвечает секретарь. Он может даже сообщить, что вас нет, а после одиннадцати вы сами перезвоните абоненту, и узнать, с чем связан звонок, чтобы могли подготовиться к разговору. По ряду вопросов секретарь может перенаправить звонки другим сотрудникам. В то же время сообщите имена тех лиц, с которыми вас всегда следует соединить.После одиннадцати часов отвечайте на звонки, разговаривая, коротко и сдержано.
2. На работу с корреспонденциейотведите минимум времени. Возьмите за правило не читать на работе пространных материалов. Как можно больше писем передавайте сотрудникам для подготовки предварительного ответа. На некоторые письма по вашим заметкам ответ может подготовить секретарь. Постарайтесь завершить любой документ с первого раза. Получите все необходимые данные до того, как садитесь за письмо или запрос.
3. Уменьшите число посетителей. Если вам нужно с кем-то встретиться, договоритесь по телефону о времени. Деловые люди, как правило, встречаются для совместного обсуждения только наиболее важных вопросов.
4. Упростить движение документовможно, решив вопросы рационального разделения труда и установив четкую ответственность должностных лиц за выполнение определенной работы и право подписи тех или иных документов. Необходимо четко установить, какие вопросы должны решаться руководителем предприятия и подписываться им, какие - с обязательным его участием, а какие - его участия не требуют, руководитель должен быть лишь проинформирован о решении; и, наконец, есть документы, с которыми руководителю не надо даже знакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит промежуточный характер. Аналогично решаются вопросы и применительно к специалистам: надо четко установить, кто и какие документы должен визировать (визирование - одна из форм согласования).
5. Организуйте свое рабочее место(письменный стол, шкаф, телефон, компьютер). Чаще «расправляйтесь» с бумагами. Обследования говорят, что содержимое ящиков в среднем на 80% можно облегчить при первом же рассмотрении.
6. Сокращайте количество заседаний, но готовьтесь к ним серьезно и внимательно. Собирайте совещание, лишь убедившись, что оно эффективнее разговора по телефону или при непродолжительной встрече. Сократить продолжительность совещания можно, назначив его в конце рабочего дня.
7. Предложите подчиненным, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух-трех фразах, а потом уже решайте, надо ли слушать дальше. Это - своего рода управленческая стенография: принять решение, затратив как можно меньше слов и времени.
3.2. Модель эффективного руководителя
Одно из узких мест в преобразовании экономики в нашей стране — проблема управленческих кадров. Осознание управления как профессии занимает прочное место в современной цивилизации. Трудность состоит в том,, что диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя (особенно в социально важных отраслях хозяйства, связанных с отношениями «человек — человек»), — проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор.. В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров — «американская» и «японская».
Американская модель предусматривает 'начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников (система: должность — работник).
Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для «него соответствующей должности (система: работник — должность).
Обе модели имеют как плюсы, так и минусы. В связи с этим, представляется правильным подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально-квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система: должность — работник — должность).
Невозможно эффективно выполнять управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию и контроль), если нет эффективного руководства.
Одной из важнейших проблем, решаемых психологией управления, - является проблема оценки руководителей. Решение этой проблемы представляет собой разработку методов, позволяющих правильно оценить эффективность деятельности руководителя на той или иной должности. Методы адекватной оценки руководителей являются основой и залогом эффективности практической работы по подбору и расстановке управленческих кадров. Необходимость оценки кандидатов на руководящие должности вытекает из того. что всякая работа управления требует особых свойств, которыми разные люди обладают в различной степени. Это положение особенно актуально для Центров занятости населения в силу огромной социальной значимости той роли, которую выполняют их руководители и управляемые ими коллективы.
На основании значительного количества исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, было установлено, что качества, с необходимостью присущие сильному руководителю, указать невозможно (в отличие от управленческих умений). Но тем не менее можно выделить качества, которые чаще всего (не с необходимостью, а с достаточно высокой вероятностью) присущи сильному руководителю.
Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.
В частности мной описана модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия личности характеристик руководителей содержанию их деятельности. В разработанную модель вошли 9 психологических характеристик - личности руководителя, которые диагностировались по 'проявлению в его деятельности 7-ми признаков каждой характеристики. Ниже дано обоснование и описание этих характеристик.
3.2.1. В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация, т. е. (руководителю должно нравиться то, что он делает. У руководителя постоянно должна быть готовность к общему руководству и творческий подход к своей работе
Итак, выделяю первую психологическую характеристику:Заинтересованность в своей деятельности— раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.
3.2.2. Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки зрения организации в целом, персонала и самого руководителя. Если цели деятельности определены не четко или руководитель плохо их себе представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют.
Выделяю вторую характеристику модели:
Способность сознавать цеди своейдеятельности — осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.
3.2.3. Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют н сплачивают коллектив. Под целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению.
Итак, выделяю третью характеристику модели:
Целеустремленность— приоритет мотивов организаторской деятельности.
3.2.4. Есть личностные черты, которые не могут как-то отрицательно оказаться на авторитете руководителя, но значительно ослабляют его как воспитателя. Для руководителя весьма важно обладать специфическим организаторским свойством, которое можно представить как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя.
Выделяю четвертую характеристику модели:
Способность понимать психологические особенности коллектива— способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.
3.2.5. Очень важной областью деятельности руководителя является работа с людьми, умение налаживать с ними хорошие деловые отношения. Очень важно, а с точки зрения достижения результатов это имеет решающее значение, чтобы вся команда была хорошо сыграна — как руководство, так и весь персонал организации.
Это качество является сугубо индивидуальным, у одного оно есть, а у другого нет, но его можно развивать. Сегодня это просто необходимо.
Итак, выделяю пятую характеристику:
Способность к общению— способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.
3.2.6. Руководитель — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В организаторской деятельности руководитель воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.
Выделяю шестую характеристику:
Способность воздействовать на людей— способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие сродства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.
3.2.7. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного, верность данному слову.
Итак, седьмая характеристика:
Требовательность — способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.
3.2.8. В оценках других людей, их действий, их работы все мы часто прибегаем к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна быть конструктивной.
Итак, выделим восьмую характеристику:
Способность к конструктивной критике— способность обнаружить и в конструктивной форме выразить значимые для деятельности' отклонения от установленных норм.
3.2.9. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, — точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.
Выделяю девятую характеристику:
Ответственность— способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.
Итак, в целях осуществления практической работы по определению соответствия психологических характеристик руководителей Центров занятости населения характеру их деятельности мы создали условную модель эффективного руководителя.
3.3. Методика экспертной оценки психологических и деловых характеристик личности руководителя.
Центральным звеном деятельности руководителя является управление совместным трудом людей. Сегодняшний руководитель должен уметь, не столько распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. И непременным условием успешного сотрудничества являетсявысокая степень соответствия портрета реального руководителя, составленного по оценкам экспертов,идеальной модели эффективного руководителя. Т.е. мы можем смело утверждать, чточем выше оценка психологических характеристик личности конкретного руководителя, тем выше уровень его соответствия идеальной модели.
3.3.1. Описание метода применяемой оценки
В системном подходе к работе с людьми большое значение придается оценке работников. В данном конкретном случае 'к использованию предлагается метод экспертной оценки.
Метод Э.0 — это процедура получения первичных эмпирических данных, состоящая в опросе специально отобранных экспертов относительно значений некоторых переменных, дающих необходимую информацию относительно соответствующего объекта. Как правило, экспертная группа состоит из людей, отбираемых по признакам их формального профессионального статуса. Кроме того, группа экспертов должна обеспечивать надежность и полноту информации, возможность ее проверки и, наконец, ее статистическую устойчивость относительно процедуры или условий оценки. В зависимости от требований, (предъявляемых к получаемой информации, Э.О. может иметь самую разную форму — от заочного индивидуального опроса с помощью анонимной анкеты и до открытой групповой дискуссии.
В идеале в качестве экспертов необходимо приглашать лиц, стоящих на одной ступени должностной иерархической, лестницы, а также на более высокой и более низкой ступенях, Если имеются определенные организационные трудности, этим правилом можно пренебречь, ограничившись опросом лиц, входящих в две или даже в одну из трех перечисленных групп.
3.3.2. Используемый инструментарий
В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, определенных нами в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.
3.3.3. Порядок работы
Исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть представлена всем коллективом, либо отдельными его представителями. Важно, чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов (эксперты — подчиненные, эксперты — руководители равного с оцениваемым ранга, эксперты — руководители более высокого ранга). В зависимости от конкретных условий исследование может проводиться либо на собрании экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо исследователь встречается с каждым экспертом индивидуально.
В опросе могут участвовать все те, кто присутствует в данный момент на рабочем месте.
Экспертам разъясняется, что качество, указанное в «Бланке экспертной оценки», должно быть оценено ими применительно к конкретному руководителю по пятибалльной шкале: низшая оценка — 1, высшая — 5 баллов.
Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.
3.3.4. Обработка и математический анализ результатов.
Обычно результаты экспертной оценки имеют характер величин, измерянных по соответствующим шкалам.
После того, как эксперты выставили оценки, исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из 9-ти характеристик. Полученные результаты перенести в матрицу обобщенных экспертных оценок и вычислить:
1) средний балл психологических характеристик личности руководителя (ПХЛР) по результатам работы каждого эксперта;
2) сумму баллов, выставленных всеми экспертами (с выделением отдельно: экспертов — подчиненных, экспертов — коллег и экспертов — руководителей) по каждому из 9-ти показателей;
3) средний балл по каждому из 9-ти показателей по результатам работы всех экспертов (с выделением отдельно экспертов разных уровней);
4) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов (с выделением экспертов разных уровней);
5) общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы как всех экспертов, так и каждого их уровня.
Этот порядок работы применяется лишь при условии задействования всех трех групп экспертов. В нашем же случае процедура обработки была проще.
Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариантность в оценках экспертов может свидетельствовать о инородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.
Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0):
|
Оценка, баллы
|
Характеристика |
|
< 21 балла и ниже
(коэффициент 0,42 и ниже) |
Практическая непригодность к выполнению функций руководителя |
21,01 – 27 баллов
(коэффициент 0,43 – 0,6) |
Низкий уровень |
27,01 – 36 баллов
(коэффициент 0,61 – 0,8) |
Средний уровень |
36,01 – 45 баллов
(коэффициент 0,81 – 1,0) |
Высокий уровень |
При обработке результатов исследования используются следующие методы математической статистики:
Шсоставление первичного протокола полученных результатов с последовательной записью вариант;
Шперегруппировка данных с применением порядковой
Шранжирование полученных результатов (упорядочение вариант по убывающей);
Шнахождение средних арифметических, выступающих точкой для сравнения индивидуальных значений.
В заключение необходимо сформулировать рекомендации как по оптимальному профессиональному использованию руководителя, так и по развитию его личностных психологических характеристик.
На основании теоретического и практического исследования проблемы менеджмента, а именно: проблемы организации труда руководителя предприятия, можно сформулировать основные рекомендации и предложения по вопросам совершенствования организации труда.
Во-первых, хочется отметить, что подбор и расстановка кадров на предприятии, как один из элементов управленческого труда, осуществляется на должном уровне, но руководителям необходимо обратить внимание на совмещение должностей. Предприятие обладает довольно простой организационной структурой управления и при этом небольшом штате сотрудников, многие из них совмещают должностные обязанности. В связи с этим необходимо соблюдать следующие рекомендации:
ШСовмещаемые функции должны быть одинаковыми или близкими по сложности, при этом более плодотворное совмещение работы более сложной, поскольку этот факт выступает в качестве стимула для повышения квалификации;
ШСовмещение должностей должно быть близким по профилю профессиональной подготовки и квалификации, что сократит затраты на подготовку к совмещению;
ШПредпочтение отдается тому варианту совмещения, который в большей степени способствует повышению содержательности труда и улучшению использования творческого потенциала работника.
Во-вторых, необходимо принять во внимание результаты обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителей, а именно:
