1
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
КАФЕДРА экономики предприятия и производственного менеджмента
Контрольная работа
ПО КУРСУСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Основные этапы разработки стратегии
Сдал:
студент заочного факультета
группы 566 менеджмент
Обозный С.О.
Проверила: Кошелева Л.А.
Санкт-Петербург 2004
Введение 3
Теоретические основы стратегического планирования. 4
Сущность, функции стратегического планирования 5
Цели организации 5
Оценка и анализ внешней среды 7
Управленческое исследование внутренних факторов фирмы 8
Факторы, определяющие стратегию компании 9
Этапы разработки стратегического плана 15
Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса 15
SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана 16
Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова 18
Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером 20
Модель разработки стратегии М. Портера 22
Заключение. 24
Список литературы. 26
Введение
Корпоративная стратегия — это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее мы можем выделить два взаимосвязанных в реальной жизни, но поддающихся разделению в целях теоретического анализа ее важнейших аспекта. Первый из них — формулирование стратегии, а второй — ее осуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто рациональное предприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую картину коррективы могут вносить и эмоциональные компоненты .
Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу, основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической стратегией.
Описанная нами процедура предполагает, что при сравнительной оценке способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время, так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенций компании.
Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того, указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание — вне зависимости от чисто экономических соображений, — какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения.
И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким образом, четвертый элемент стратегического решения — то, что компания должна делать.
Теоретические основы стратегического планирования.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися услови-ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компаниии с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Сущность, функции стратегического планирования
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
Выбор миссии
Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
Разработка обеспечивающих планов
(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Таблица 1 Ценностные ориентации.
| Категория ценностей |
Типы предпочит. целей |
Теоритические |
Истина. Знание Рац. мышление |
Долгосрочные исследования и разработки |
Экономические |
Практичность
Полезность
Накопление богатства |
Рост. Прибыльность
Результаты |
Политические |
Власть
Признание |
Общий объем капитала,
продаж,кол-во раб-ков |
Социальные |
Хорошие чел. Отн
Привязанность
Отсутствие конфликта |
Соц. Ответственностьотносительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации |
Эстетические |
Художествен.гармония
Состав. Форма и симметрия |
Дизайн изделия. Качество. Привлекательность |
Религиозные |
Согласие во вселенной |
Этика Моральные проблемы |
Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
- Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
- Достижение цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
- Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных
внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Управленческое исследование внутренних факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так,то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Факторы, определяющие стратегию компании
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рисунок 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании
В современной экономике большинство хозяйственных задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потом предпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными, стоимостными и другими ограничениями.
Первым из аспектов планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности по мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи на составляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы и время. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а решение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируются все принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на следующие вопросы:
1. Что должно быть сделано?
2. Когда это будет сделано?
3. Кто будет это делать?
4. Где это будет сделано?
5. Что необходимо для этого?
Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.
В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.
