Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.
Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.
Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.
Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.
Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление».
В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которымобеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необхо димо отнести следующие:
1. предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;
2. четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.
Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером
Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.
По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.
Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.
Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.
В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:
1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.
В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.
Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.
Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
Рисунок 6 Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования
| | Была ли реализованная стратегия предначертанной?
Да Нет
|
|
Успешной ли оказалась реализованная стратегия?
|
Да |
Запланированный успех (триумф рациональности) |
Спонтанный успех (триумф обучения) |
|
|
Нет
|
Провал заранее намеченного подхода (действует, но не эффективна) |
Полный провал (попробуйте еще раз) |
Таблица 4 Расширение границ стратегического контроля
Как следует из матрицы, приведенной в таблице, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому, в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия.
Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования.
Модель разработки стратегии М. Портера
Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм
Матрица рост-доля рынка
Матрица «рост - доля рынка» рассматривается в качестве элемента «портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании
Рисунок 7 Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка»
Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.
«Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.
Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of \ Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.
М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.
Рисунок 8 PIMS-модель
Заключение.
Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.
Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).
При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.
Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:
1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.
2. Определение хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.
4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:
1. Цель и задача предприятия.
2. Текущие и долгосрочные задачи.
3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.
4. Функциональные стратегии.
5. Описание наиболее важных программ.
6. Описание внешних операций.
7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.
8. Формулировка резервных стратегий.
При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.
Список литературы.
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - СПб. 1999г.
6. Буренина Г.А. Основы стратегической деятельности промышленного предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996
7. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999
8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
9. Котлер.Ф. Основы маркетинга. - М. Прогресс. 2003
10. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000
11. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992
12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.
13. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс. Пер. с англ. – СПб.: Издательство «Питер», 2001.
14. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003.
15. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
И. Ансофф, Д. Клиланд и У. Кинг
1
2.3.2 Совершенствование функции мотивации
Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Криста»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.
Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.
Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:
·Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
·Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
·Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
·Групповая система долевого участия в прибыли
Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.
Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:
1. Общая схема долевого участия в прибыли
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
3. Вознаграждение за сверхурочную работу
4. Предложение о долевом участии в бизнесе
Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.
В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.
В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.
Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.
Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Криста» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.
Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Заключение
В поделанной работе были освещены следующие функции:
Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность
своевременной корректировке целей и задач.
На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.
В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Криста», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.
Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.
Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Криста» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.
Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.
Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоря-жений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Криста» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.
Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.
В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Криста" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недоста-точной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные состав-ляющие организационной культуры для ООО «Криста».
Список использованной литературы:
1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.
2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.
3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.
4. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.
5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.
6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под
ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на
предприятии. - М.: ГАУ, 1994.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:
ГАУ, 1993.
9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.
10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",
Санкт-Петербург 2000
11. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-
школа", "Интел-Синтез", Москва 2001
12. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"
"PERSE", Москва 2001.
13. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000
14. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
15. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",
Санкт-Петербург 2001
16. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -
Москва 1989г.
17. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.
18. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.
19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999
20. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996
21. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998
22. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об
отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО
«Издательство Экономика»», 1997
23. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",
Минск, 2002г.
24. Баланс ООО "Криста".
25. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".
26. Штатное расписание.
27. Устав ООО " Криста".
28. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.
29. Современная западная социология, М. 1990 г.
Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г.
Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.
1
1
