соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;
сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимосвязей и др.);
многокритериальность задач управления;
большая динамичность протекающих в системе процессов;
невозможность формализации многих задач управления организациями;
обязательность развития и изменчивость критериев развития;
необходимость управления организациями, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением и т.д.
2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.
3. Стратегии организаций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет. Отсутствуют и «стандартные» наборы правил и порядка решений стратегических задач.
Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные компоненты организации:
предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации);
цели и стратегии;
ресурсы;
процесс (способы преобразования ресурсов в продукты);
результаты;
среда (внутренняя и внешняя).
На рис. 2 представлена схема коммерческой организации.
Рис. 2. Принципиальная схема коммерческой организации
Еще до того, как будет осуществляться реальный процесс, система управления на основе целей и располагаемых ресурсов с учетом временных ограничений представляет идеальную, те, желаемую, модель процесса и модель эффективности организации. Эти модели могут быть разработаны для обслуживания текущей и перспективной деятельности и иметь множество состояний, определяемых возможными значениями показателей (объем продаж, численность работников, уровень организации труда, производительность труда, производственные издержки и т.д.). Эти состояния отражают внутреннее устройство системы, ее ресурсы. Система управления из множества состояний моделей выбирает приемлемые (S), на основе определенных критериев (К). Эти критерии выбираются в зависимости от положения организации на рынке, целей и предпочтений руководства.
Теперь задача системы управления состоит в том, чтобы выработать такие управляющие воздействия (U), при которых в ходе осуществления реального процесса достигалось бы состояние S(t), соответствующее S.
Поддержание этого состояния представляется сложным делом, поскольку в ходе деятельности организации могут меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характеристики внешней среды.
Как облегчить эту работу, создать наилучшие условия для протекания процессов?
Наилучшими условиями будут такие, которые мало меняются во времени, т.е. ответ на вопрос может быть один - повышение их стабильности. Поэтому на практике ресурсы и способы их преобразования в продукцию (процессы) объединяют в так называемое (по Д. Томпсону) «технологическое ядро», которое максимально приближается к закрытой системе для сокращения издержек на производство продукции. Типичным примером могут служить автоматическая линия, сборочный конвейер на предприятиях массового производства. Закрытость «технологического ядра» создают такие службы как технологическая, оперативного управления, организации труда и заработной платы, кадровая, ремонтная и т.п., главной задачей которых является планирование, организация иобеспечение «входов-выходов» основных процессов (те, процессов по преобразованию сырья и материалов). Эти службы составляют «административный слой», которые через разработку плановых заданий, нормативы, создания различных запасов и т.д. стремятся к обеспечению неизменности условий протекания процессов по отношению к запланированному состоянию. «Административный слой» взаимодействует также с «внешним слоем» организации, который представлен службами маркетинга, сбыта, снабжения, развития и т.п. и высшими руководителями.
«Внешний слой» организации в своем стремлении обеспечить лучшие условия для работы «административному слою» и «технологическому ядру» воздействуют на внешнюю среду через заключение договоров, соглашений о ценах, составление прогнозов рыночной ситуации и т.д. Отметим, при этом, высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом возможностей «технологического ядра» выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления, который может предусматривать в случае необходимости увеличения потенциала «ядра». Выделим основные принципы стратегического управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.
5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др.
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на его конкурентных преимуществах.
Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления.
Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на приводимом рисунке 3.
Рис. 3. Связь основных понятий стратегического управления
Потенциал организации
Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.
К ним относятся:
технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).
Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.
Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.
На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет конкурентоспособность.
К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
вероятностный характер потенциала;
его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
изменением условий среды, в которых действует предприятие.
Стратегия организации.
Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:
корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для организации);
стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;
функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:
какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);
в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);
в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);
как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).
От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.
Конкурентоспособность .
Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.
Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обеспечения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем.
Однако следует соблюдать следующее условие:
где: Пi- продуктивность на i-том этапе
n - количество этапов
Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь жизненный циклпродукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели.
III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов
Процесс стратегического управления дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения.
Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения. Особенностью процесса стратегического управления являются:
сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;
невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструктурированные задачи;
большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (стратегий);
наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;
критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;
большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.
Процесс стратегического управления представлен на рис. 4.
Рис. 4. Процесс стратегического управления
В левой части рисунка стрелки означают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущего этапа, если от этого зависит качественное выполнение последующего этапа процесса. Процесс состоит из 6-ти последовательно выполняемых этапов.
Для действующих организаций, которые уже сформировали свои линии бизнеса, сферы деятельности, но под влиянием резких изменений в окружающей среде возникла необходимость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным моментом процесса является определение миссии и целей. Миссия организации - это обычно общая качественно выраженная цель организации, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей. Через определение миссии и целей организация, стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.
Стратегический анализ - это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления.
Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции:
описательную;
объяснительную;
предсказательную.
Стратегический анализ включает:
объект анализа (см. рис. 2);
цели анализа;
метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа;
результаты анализа - системная модель объекта.
Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу:
целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;
объективность - достигается с помощью:
использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих объект исследования;
привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;
выбором базы (эталона) для сравнения.
своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;
системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:
анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений );
анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.
Основные источники информации:
опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);
внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы совещаний;
наблюдение за деятельностью организации;
беседы с руководством и специалистами;
данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.
Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1 содержится состав и содержание работ по проведению анализа.
Таблица 1. Состав и содержание работ по проведению анализа
|
Наименование работ
|
Содержание работ |
|
1. Определение объекта анализа |
Выявление характера и симптомов несоответствий в системе управления организации и вне ее |
2. Определение цели анализа |
Формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта |
3. Составление плана проведения анализа |
Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. |
4. Разработка графика сбора и обработки информации |
Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации |
5. Получение исходных данных, их систематизация |
Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и другой документации |
6. Анализ собранной информации |
Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования. |
7. Разработка выводов и рекомендаций |
Оценка состояния объекта анализа, выявление позитивных и негативных сторон его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять. |
По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни:
микросреда - внутренняя среда организации;
мезосреда - среда непосредственного окружения;
макросреда - среда косвенного окружения;
мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.
Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению организации.
Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.
Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:
произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;
