Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование.
Список использованной литературы:
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики, 2000;
2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000;
3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001;
4. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000;
5. Корпоративное издание издательского дома «Комсомольская правда» журнал «Партнёр», 2004 г.;
6. Внутренняя документация ООО «ИРА «Комсомолка ДВ»;
7. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» - СПб: Питер Ком, 2002 г.;
8. Внутрикорпоративный сайт ИД «Комсомольская правда»;
9. Исследование Gallup Media за второй квартал 2004 г.;
10. Материалы электронных носителей:
a.http://www.4p.ru;
b.http://www.marketing.spb.ru;
c.http://www.cfin.ru
11. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга: Учебник для вузов. – СПб.: ИД «Вильямс», 2000 г.
1
7 461559
-155 559
Фонд оплаты труда
4 887710
5 693993
806 283
26713
+43,4%
Розничный тираж
Янв.-август 2003 янв.-август 2004
18628
+11,3%
5569
5000
Розничный тираж
Янв.-август 2003 янв.-август 2004
7 617118
Общехозяйственные
-520 227
639 933
1 160160
Транспортировка
-241 578
734 582
976 160
Экспедирование
-332 700
3 001573
3 334273
Типография
-485 425
4 218121
4 703546
Бумага
-1 316 915
8 980906
10 297821
Производственные
Экономия
Факт
План
Затраты
100%
15 543601
15 492421
Итого
135%
418 053
310 160
Прочие
92%
4 258168
4 635653
Подписка
90%
4 089454
4 541751
Розница
103%
5 348773
5 204479
реклама пт
179%
1 429153
800 377
реклама еж
113%
6 777926
6 004856
Реклама
Выполнение плана
Факт
План
2
Из таблицы видно, что для работ 2, 5, 8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути.Критический путь –это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.
Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.
Последовательность работы с сетевыми графиками:
1) Определение критического пути.
2) Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
3) Пересчёт графика.
4) Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.
На практике:
1) Решение задач с помощью ЭВМ.
2) Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.
3) С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.).
4) Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.
Поиск резервов производительности труда.
В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов.
ОП – объём продаж. ИЦ – изменение цены. УИ – удельные издержки.
Ц – цена. З – затраты.
П ИЦ
Р Р
t t
1
П
Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.
Способы поиска резервов производительности труда.
Способ А:Через анализ потерь работы подразделений.
Этап 1:Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2:Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.
Этап 3:Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.
Этап 4:Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б:Через анализ временных рядов производительности.
Этап 1:Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Этап 2:Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3:По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.
Этап 4:По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5:Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В:Через анализ временных рядов издержек.
Этап 1:Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2:Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:
1.
2.
3.
4.
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)
Этап 3:Строятся динамики этих отношений во времени.
Этап 4:Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Повышать добавленную стоимость можно:
1) за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
2) за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3) дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
4) дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).
5) изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.
Способ Г:С помощью анализа показателей работы на одного работника.
Этап 1:Выявление следующих динамических показателей на одного работника:
1. Объём продаж.
2. Прибыль до уплаты налогов.
3. Затраты к добавленной стоимости.
4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.
Этап 2:Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
Способ Д:С помощью мониторинга отдач на чистые активы.
Этап 1:Рассчитываются следующие отношения:
1.2.
Этап 2:Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).
Этап 3:Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Этап 4:Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.
Этап 5:Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.
Цельмониторинга –достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
ДС/СКА
3
2 Б 1
А ДС/ЗТР
Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.
Оптимальное управление трудовой нагрузкой.
Управление трудовой нагрузкой заключается в:
— планировании нагрузки (на основании нормированного труда).
— выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
— контроле за выполнением планов.
Рабочая нагрузка
(количество работников)
170
150
130
t
Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает перезагрузка можно:
1) арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
2) использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
