Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет
Факультет Экономики и Менеджмента
Кафедра «Мировая экономика»
Особенности организации менеджмента в Японии
Выполнил:Ярошовец Константин
Группа 2078/3
Санкт-Петербург 1999
Содержание
Введение 3 INTRODUCTION 3 DIE EINLEITUNG 4 L'INTRODUCTION 4 Стратегия управления в японских корпорациях 5
Японское управление без стратегии 5
Осознание проблем и управленческая стратегия 6
Стратегия управления и основное производство 7
Направленное изменение управленческой стратегии 7 Японская система управленческого контроля 8
Система планирования в филиалах (отделениях) 9
Бухгалтерский персонал в системе управления 12 Японская система управления трудовыми ресурсами 12
Характерные черты 12
Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией 13
Пожизненный найм и система трудового стажа 14 Заключение ………...……………………………………………14 Список литературы 15
Введение
Японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющиеруководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий период – после 1945 года. За эти годы японцы не только сумели в корне изменить свою традиционную организацию системы управления, но и включить в нее целесообразные элементы американского менеджмента в той мере, в какой они соответствовали системе их культурных ценностей, а также получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта, крепкую йену, захват рынков и т. п.
Поэтому в данном реферате будут рассматриваться особенности организации менеджмента в Японии.
Introduction
Japanese experience already actively study a lot of years worldwide. And actively study it in the industrial developed countries. And it is natural. Just the much knowing how chiefs want to understand: how it was possible to reach that is named today as Japanese “wonder”; with what help of methods, due to what approaches the Japanese managers provide production of qualitative production and services; what methods allow them do it fast, cheap; what and how the Japanese do to grasp all new and new seller's markets? And it is interesting that all those features of management, which are today subject of steadfast learning, represent result of activity of the Japanese managers for rather short period - after the 1945. For these years the Japanese not only have managed in the radical to change the traditional organization of a control system, but also to include in it expedient elements of the American management in that measure, in what they corresponded to the system of their cultural values, and also to receive appropriate “feedback”: growth of a gross national product, strong yen, grab of the markets and etc.
Therefore in the given abstract the features of organization of management in Japan will be considered.
Die Einleitung
Die japanische Erfahrung ist viel die Jahre aktiv schon studieren weltweit. Wobei studieren am aktivsten ihn in industriell die entwickelten Lander. Und es ist naturlich. Zwar wollen die viel verstehenden Leiter verstehen: wie es gelang, zu erreichen, was heute japanisch “ Das Wunder ” Heit; mit Hilfe von welchem Methoden, dankend welchen Einstellungen japanisch verwaltend versorgen die Produktion der qualitativen Produktion und der Dienstleistungen; welche Methoden lassen ihnen zu, es schnell zu machen, ist billig; was wie die Japaner, um machen, alle neuen und neuen Absatzmarkte zu nehmen? Wobei ist interessant, da alle jenen Besonderheiten der Verwaltung, die heute ein Gegenstand des unverwandten Studiums sind, das Ergebnis der Tatigkeit japanisch verwaltend fur die genug kurze Periode – Der Botschafter 1945 vorstellen. Fur diese Jahre haben die Japaner nicht nur in der Wurzel gekonnt, die eigene traditionelle Organisation des Steuersystemes zu andern, sonder auch in sie die zweckmassigen Elemente des amerikanischen Managements in jener Massnahme einzuschlieen, in welchen sie dem System ihrer kulturellen Werte entsprachen, sowie entsprechend “ Den Nutzeffekt ” Zu bekommen: die Groe des Brutto- nationalen Produktes, festes Yen.
Deshalb werden im gegebenen Bericht die Besonderheiten der Organisation des Managements in Japan betrachtet werden.
L'introduction
L'experience japonaise est deja beaucoup de aux ans etudient activement dans tous les pays du monde. Et l'etudient plus activement dans les pays industriellement developpes. Et c'est naturel. Les chefs beaucoup sachant veulent comprendre: comme on reussit a atteindre ce que s'appelle aujourd'hui japonais “Le miracle”; avec l'aide de quelles methodes, grace a quelles approches les directeurs japonais assurent la production de la production qualitative et les services; quelles methodes permettent de faire cela vite, bon marche; qu'et comment font japon pour s'emparer tous les nouveaux et nouveaux debouches? Et c'est interessant que toutes ces particularites de la gestion, qui sont aujourd'hui l'objet de l'etude fixe, representent le resultat de l'activite des directeurs japonais pour la periode assez courte – apres 1945.En ces annees non japon seulement ont reussi dans la racine a changer l'organisation traditionnelle du systeme de gestion, mais encore y inserer les elements rationnels du management americain dans cette mesure, a quel ils correspondaient au systeme de leurs valeurs culturelles, ainsi que recevoir correspondant “ le retour ”: la croissance du produit global national, solide yen, la mainmise des marches etc.
C'est Pourquoi dans le compte rendu donne on examinera les particularites de l'organisation du management a Japon.
Стратегия управления в японских корпорациях
Стратегия корпорации понимается как правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении компании. Здесь раскрываются характеристики японской корпорационной стратегии в 50-е годы и указаны направления этой стратегии, используемые в 80-е годы для выживания в конкурентной борьбе на международных рынках.
Японское управление без стратегии
В 50-е годы Япония показывала высокие темпы экономического роста — более 10 % в год. В этой благоприятной экономической ситуации японские компании впервые начали рационализировать управление. Значение управления возрастало. Вызывали широкий интерес методы планирования прибыли. В системе планирования прибыли уровни внутренней активности специально связываются с целью достижения определенного объема прибыли. В то же самое время контроль издержек на предприятии сводится к простому сравнению планируемых и фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по прямым издержкам, который непосредственно связан с планированием прибыли. В этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии практически не предпринималось.
Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Каждое подразделение компании должно преследовать свою собственную цель, которая непосредственно соотносится с общим планом компании по прибыли. На основании этого выполнение плана может быть оценено, а управляющие призваны к отчету. Таким образом, планирование было ориентировано на конечные результаты, а их достижение оценивалось по количественным и финансовым показателям. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно. Обычно отмечается, что принципы группового управления являются особенностью Японии, как и процесс группового принятия решений. Однако в число таких решений не включается установление плана по прибыли. Это решение принадлежит высшему руководству. При управлении подразделениями ставится задача, чтобы персонал подразделения усиливал солидарность и сплоченность с целью повышения своей производительности. Это приводит к тому, что отдельные подразделения стремятся отгородиться от других, чтобы воспрепятствовать распространению информации. Планирование прибыли помогает избежать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений. Если бы представители каждого подразделения обсуждали предложения с плановой комиссией, неизбежны были бы конфликты между подразделениями. Но чтобы избежать господства над бюджетом отдельных интересов, бюджетное планирование проводится рационально, принимая во внимание план компании по прибыли.
Осознание проблем и управленческая стратегия
Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 60-х годов ежегодно возрастали, и 4 вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.
Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались, и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.
Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.
Стратегия управления и основное производство
Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.
Компании не во всех-случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса — независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.
Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали «поляризованную» стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.
Направленное изменение управленческой стратегии
С наступлением первого нефтяного кризиса в 1973 г. пришло время решительных сдвигов в производстве. Количество оборудования, рабочей силы и задолженность, возросшие в ходе быстрого экономического роста, должны были быть изменены, а активизация управления стала неотложной задачей. Инвестиции в оборудование были ограничены, задолженность сокращена, снижены издержки на рабочую силу, а также оперативно приняты и другие меры. Если без этого японские компании были бы подвержены двум волнам кризиса, то такие меры обеспечили проведение их курса без серьезных неудач.
Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса? Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления. Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала «стратегия сокращения», противоположная «стратегии расширения». Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов. Японская система управленческого контроля
Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и контроля — является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но хотелось бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».
В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть — от производства до продаж — и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.
В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.
«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Как показано на рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом:
1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами — система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов — бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.
1.Система планирования в филиалах
Средства2.Система внутреннего капитала
контроля3.Система ежемесячных
бухгалтерских отчетов
1.Бюджетная система
Бюджет отдела
Средства Система стандартных издержек
контроляпроизводства
2.Система ежемесячных
бухгалтерских отчетов
Система планирования в филиалах (отделениях)
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:
1. Производственный план.
2. План продаж.
3. Плановая смета прибылей и убытков.
4. План инвестиций.
5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).
6. Плановый баланс.
7. Баланс оборотного капитала.
«Технология» планирования показана на рисунке.
Уровень президента Уровень управляющего Уровень управляющего
корпорации филиалом отделом
Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.
Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала «Мацуситы».
«Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.);
«Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.). Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы при мерно за 2 месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д. Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода. Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения. Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации. Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере президентской политике.
Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиаловбудут утверждены, тем самым план филиала будет санкционирован. Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта плана филиала. Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также «документом с королевской печатью».
Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.
«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Процент выплат офису корпорации определяется как фиксированный от объема продаж филиала — в размере 3% (общий для всех филиалов).
Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Этот момент характерен для системы управления «Мацуситы».
Бухгалтерский персонал в системе управления
Бухгалтерский персонал «Мацуситы» составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные — в филиалах, являющихся «центрами прибыли».
Бухгалтеры в центральном бухгалтерском отделе и в филиалах помогают управляющим в составлении планов и в ежемесячной оценке результатов деятельности подразделений. Таким образом, бухгалтерский персонал «Мацуситы» функционирует как субъект системы управленческого контроля.
Когда управляющий филиалом осуществляет свою плановую политику (шаг третий), бухгалтерский отдел участвует в определении вопросов производства, продаж, разработки новых изделий, капитальных затрат, снижения издержек производства и рекламы. Бухгалтерский персонал поставляет также сведения различным отделениям филиалов, необходимые для их деятельности.
При подготовке бюджетов отделов бухгалтеры филиала дают советы в оценке издержек производства, определении стандартных издержек и в подсчете фактических издержек производства. Бухгалтеры участвуют в сбыте и обсуждении новых продуктов. В развитии и проектировании новых продуктов бухгалтеры играют особенно важную роль, рассчитывая ожидаемые издержки и сопоставляя их с нормативными, предельными издержками. Бухгалтеры также подсказывают области сокращения издержек производства, подсчитывая разницу между стандартными и фактическими затратами.
