Аналитическая часть.
Я рассмотрю процесс отбора и профессиональной адаптации персонала на примере одного из передовых малых предприятий ЗАО "ИСТА".
Компания ИСТА впервые зарегистрирована как Государственное малое научно-производственное предприятие при НПО "Электрон", которое в то время было крупнейшим Российским государственным предприятием фотоэлектронной отрасли. Основным направлением деятельности была разработка сложных фотоэлектронных систем для научного применения (космические исследования, ядерная физика, медицина) на основе элементной базы, производимой НПО "Электрон". Выполнен ряд ответственных государственных заказов. В 1993 г. "ИСТА" выиграла Европейский тендер, проводившийся компанией "Deutsche Aerospase". В этом же году, в порядке конверсии, открыто направление деятельности в области систем безопасности, которое на сегодняшний день является основным. В настоящее время "ИСТА" представляет собой группу компаний под одним названием.
Основное направление деятельности компании "ИСТА" - разработка, проектирование, изготовление и монтаж комплексных систем безопасности любой сложности. В рамках своей деятельности "ИСТА" осуществляет:
* генеральный подряд,
* обследование и экспертизу объектов,
* разработку и согласование технических заданий и проектов,
* поставку оборудования, монтаж и пусконаладочные работы,
* техническое обслуживание (в том числе и гарантийное),
* консультации и обучение персонала,
* согласовывает все вопросы с государственными инспектирующими организациями: УВО, МВД, Управление Пожарной охраны и др.
Компания проводит весь комплекс работ по сетям и системам слабого тока (комплексная система безопасности, телефония, радиосвязь, вычислительные сети, интегрированные системы жизнеобеспечения зданий и сооружений, радиофикация и др.) Как генеральный подрядчик и системный интегратор, "ИСТА" выделяет три направления аппаратно-программного обеспечения, используемого при внедрении систем безопасности:
* системообразующее оборудование (охранные панели, контроллеры систем управления доступом, матричные видеокоммутаторы, видеомультиплексоры и др.);
* периферийное оборудование (охранные извещатели, ТВ-камеры, инженерные средства контрольно-пропускных систем, различные технические аксессуары и т.д.);
* системное программное обеспечение;
Первые две составляющие выбираются в результате анализа отечественного и зарубежного рынка
с учетом требований нормативных документов и Заказчика. Системное программное обеспечение
является разработкой компании, что обеспечивает его модификацию и адаптацию под
специфические требования Заказчика и соответствие Гостехкомиссии.
Большинство системообразующих компонентов, которые отобраны фирмой на основе анализа и собствеБольшинство системообразующих компонентов, которые отобраны фирмой на основе анализа и собственных испытаний, производятся в США и Европе.
Вместе с тем, компанией разработан ряд компонентов, предназначенных для сопряжения подсистем в интегрированную систему.
Авторские права на разработки принадлежат исключительно фирме "ИСТА".
Производственная программа.
Политика компании в области производства выражается следующими основными положениями:
— использовать серийные изделия;
— использовать международную кооперацию и разделение труда;
— использовать только лучшее во всем мире.
Вся техническая, эксплуатационная и ремонтная документация, а также интерфейс программного обеспечения выполняются на русском языке.
Гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования компания осуществляет под надзором поставщиков.
Система скидок имеет три уровня и определяется составом проектных работ, выполнением монтажных работ по проекту и объемом договора. Скидки могут достигать 40% на весь объем.
Нашими клиентами являются:
- Главное управление Центрального Банка в городах: Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Липецке, Оренбурге и Мурманской области;
— Сбербанки в городах: Москве, Санкт-Петербурге, Смоленске, Пскове и Воронеже;
- В Москве:
Агропромбанк (управление). Третьяковская галерея, Банк "Авангард", АКБ "Флора", "Мегаватт-Банк", "Конверсбанк", Пенсионный фонд России, Президент-отель, Международный почтамт, АО "Панасоник", гостиничный комплекс Саха "Алмазы России", универсам "Авангард", торговый комплекс Галерея "Домино" и др.;
- В Санкт-Петербурге:
Промстройбанк-22 отделения, Мосбизнесбанк, Балтийская таможня и многие другие.
Нашимизарубежными партнерамиявляются:Dedicated Micros (Англия), Chubb (Англия), ASTI (США), GYYR (США), Philips (Нидерланды), Emitec (Дания), Sony (Германия) и другие. "ИСТА" является авторизованным дистрибьютором или представителем всех перечисленных компаний, что гарантирует клиенту высокое качество обслуживания.
Отечественные:НПО "Электрон", Российский институт телевидения, Аэрокосмическая академия, НИЦ "Охрана", ГУВО МВД РФ, УВО СПб, АПФ "Рубеж", АОЗТ "Охрана", НПО Специальных материалов.
• ГУВО МВД РФ, НИЦ "Охрана", УВО СПб, - в части экспертизы проектных решений по охранной сигнализации.
• НПО «Специальных материалов» - в части поставки и монтажа шлюзовых кабин, кабин охраны, барьеров и т.п.
• АПФ "Рубеж", 000 "Вент-Климат", ИЧП "Стройсервисгарант" г. Москва, АОЗТ "Охрана" (Санкт-Петербург) - в части строительно-монтажных работ
Кадры считаются самым ценным, что есть в фирме. Принаборе кадровучитывается положительный и отрицательный опыт, который фирма приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В "ИСТЕ" основной акцент при наборе кадров делается на рекомендации тех, с кем уже доводилось вести дела.
Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод практически безошибочен, так как нанимали людей под конкретную работу и "под себя".
"ИСТА" проводит политику"ИСТА" проводит политику качественной подготовки кадров:раз в три месяца каждый сотрудник должен поучиться. Срок небольшой (три дня, но это с полным погружением в учебный процесс). Семинары проводят русскоговорящие преподаватели.
На семинарах, представители зарубежных поставщиков знакомят сотрудников компании "ИСТА" с новинками рынка электронных систем безопасности. Разумеется, для управленческого звена и для рядовых менеджеров занятия строятся по-разному: первых учат основам стратегического мышления, вторых - искусству общения с клиентами.
Такими семинарами на фирме "ИСТА" достигается сразу несколько целей:во-первых,сотрудники фирмы приобретают новые знания, аво-вторых,в семинарах могут участвовать все желающие, в том числе потенциальные клиенты фирмы. Компьютерные технологии требуют как минимум базовых знаний, и в "ИСТА" убеждены: с образованным клиентом легче работать.
На сегодняшний день в фирме "ИСТА" работает около сорока человек. Костяк фирмы составляют именно те, кто пришел в нее работать пять лет назад.
Увольняютв "Исте" сравнительно редко. Очевидно, сказывается жесткая система отбора при приеме на работу. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия контракта, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в каком-то подразделении фирмы из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то ему дается какое-то время, чтобы исправить положение либо собственными силами; либо с помощью специалистов головной компании. Если меры не приносят положительных результатов, руководитель либо понижается в должности, либо увольняется и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.
Определяющую роль в стабильности фирмы играет управление персоналом, в том числе отбор и адаптация кадров..
В фирме "ИСТА" процесс управления трудовым персоналомпроходит следующие стадии:
•Планирование персонала.
• Набор персонала.
• Отбор.
• Определение заработной платы и льгот:
разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
• Профориентация и адаптация..
• Обучение.
• Оценка трудовой деятельности.
• Повышение, понижение, перевод, увольнение.
• Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Проходя все эти этапы, формируется хороший трудовой коллектив, который укрепляется благодаря материальному стимулированию труда, которое осуществляется с помощью построения эффективной системы оплаты труда, а также системы премирования работников.
Большие вложения в кадры, в их образование и профессиональный рост осуществляются в интересах фирмы для того, чтобы люди не увольнялись, а эффективно трудились на благо себе и фирме. Так что люди спокойны за свое будущее. Заработная плата постоянно индексируется, и она имеет в фирме приоритет перед другими расходами.
Важное значение .в процессе адаптации имеет четкое описание трудовых функций работника.Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.
Анализ трудовых функций традАнализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.
Деятельность работника оценивает непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание. Работнику предоставляется значительная свобода действий. "ИСТА" - та фирма, где инициатива не наказуема, а наоборот приветствуется. Подчас грань между начальником отдела и исполнителем весьма иллюзорна.
Удельный вес самостоятельной работы очень велик. Да, за начальником остается принятие решения, но и исполнитель может активно влиять на его выработку. В случае конфликта идут к генеральному директору, который взвесив все "за" и "против", становится на сторону того, чьи аргументы оказываются весомее.
Каждый работник в "ИСТА" имеет перспективы роста, перспективу продвижения по служебной лестнице.Относительно регулярно пересматривается статус работника, а по мере профессионального роста работника и развитая фирмы он уточняется. Первая оценка дается через 6 месяцев после найма и далее - ежегодно.
Ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи начальника отдела. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Мы понимаем, что иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Руководитель четко представляет, кого нужно продвигать по службе,перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.
Кадровая политика в области отбора кадров в нашей фирме состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Отбор кадров рассматривается как функция управления, которая реализуется в отношении к личности.
Схема № 1
Схема процесса отбора персонала в ЗАО «Иста»
Нормы поведения
Характеристика профессиональных навыков (резюме)
Приглашение претендентов
Проведение собеседования
Критерии оценки кандидатов
Обсуждение полученных результатов
Принятие решения: принять; не подходит
Итоговая беседа с кандидатом, испытательный срок
Под потребностью в кадрах понимаем количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, в качественном, временном и пространственном отношении.
Данный процесс носит системный, планДанный процесс носит системный, плановый характер. Один из методов определения потребности в кадрах в нашей фирме заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени).
Руководство считает, что качественный аспект процесса отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. И поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Мы используем следующую схему объявления о наличии свободных мест:
схема № 2
Содержание информации о фирме
название фирмы (фирменный знак)
месторасположение фирмы
величина предприятия
число сотрудников
тип (стиль) управления
схема № 3
Характеристика вакансий, функций и развитости персонала
а) причины вакансий внутри предприятия, например:
произв. реорганизация, повышение по службе предшественников, бракосочетание; за пределами предприятия, например:
расширение предприятия, крупные рыночные обязательства; б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
наделение внутренними и внешними полномочиями;
возможность решения; статус по отношению к руководству фирмы наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития:
определенная, доступная позиция;
определенная, имеющая шансы карьера
схема № 4
Оценочные критерии личности претендента
а) профессиональная подготовка;
б) требования к поступающему:
личные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный личные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость);профессиональные качества, напр. подготовка и обучение , учеба, учение в Высшем Учебном Заведении, повышение квалификации);особые знания (например, умение разговаривать с клиентами); способности (например, организаторский талант);
профессиональный опыт.
схема № 5
Преимущества и льготы фирмы
1.размер заработной платы (оклада);
2.пособие на проезд;
3.система найма (вербовка, трудовые соглашения);
4.другие льготы.
схема № 6
Информация об условиях приема
1.срок приема;
2.желательные документы для поступления на работу,(заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа);
3.адрес фирмы.
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь фирма «ИСТА» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:
заявление о приеме(первое общее впечатление о кандидате);фотография(внешность);биография( процесс становления, детали личности);личная анкета(систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);диплом(успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);трудовая книжка(место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);рекомендации(профпригодность);разговор с поступающим(заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);пробная работа(умения и навыки в работе).
При отборе кадров руководствуемся рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а При отборе кадров руководствуемся рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.
Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.
Если нам нужен новый сотрудник, то мы либо используем средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, обращение к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.
Компания «ИСТА» практикуют уведомление всех своих служащих ( любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Фирма «ИСТА» использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для того чтобы быть уверенным в этом кандидате.
Фирма «ИСТА» предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.
Если мы проводится набор извне то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, резюме в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в нашу фирму, если нет трудового стажа ( т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.
Основная цель отборочного собеседования в фирме «ИСТА» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:
• информирование кандидатов о деятельности фирмы «ИСТА» и объяснение им преимуществ работы в ней
• реалистичное описание работы
• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают
• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно)
• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.
Мы отводим достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараемся встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования -достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.
При проведение собеседования, мы понимаем, что нам необходим определенный план собеседования. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых можетПри проведение собеседования, мы понимаем, что нам необходим определенный план собеседования. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование. Наш план, таким образом, обеспечивает нас "картой маршрута" собеседования и подсказывает нам, что мы должны искать на этом маршруте.
В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:
•Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов?Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.
•Что ищем в кандидатах?Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.
•Как собираемся обнаружить то, что ищем?Одно дело знать, что ищем, но совсем другое - знать, как наилучшим образом подойти к этому поиску. Мы считаем, что если нужно оценить такие качества кандидата, как его образовательный или интеллектуальный уровень, то лучше всего это сделать с помощью собеседования.
Мы ясно себе представляем, какого рода качества претендентов нам следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы ( например, о квалификации) могут обеспечить нас именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят нас задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.
При окончательном решении, мы ставим перед собой три вопроса:
•Сможет ли кандидат выполнять данную работу?Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?
•Будет ли кандидат выполнять эту работу?Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.
•Подойдет ли кандидат для данной работы?Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках как отдельного подразделения, так и организации в целом.
Линейный руководитель может оценивать кандидата по критериям, которые приведены в схеме № 4, помимо этого оценивается психологическая совместимость с самим начальником отдела и с теми сотрудниками, которые уже работают в данном отделе. В основном у нас отбирают по следующим критериям:
- отбираем работников, оценивая их по полученному ими образованию.При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.
- практический опытявляется важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому мы предпочитаем наем работников с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении кОдним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.
