4.Создание атмосферы поиска. Атм. поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутр. конкуренцией.
5.Ценностное рук-во. Во многих обр. ком. повсеместно употребл. истории, лозунги, легенды, связанные с этапами развития орг-ции и ее деят-тью, ее видных рук-телей и спец-тов.
6.Верность своему делу. Некот. степень диверсификации становится основой устойчивости орг-ции. Но неразборчивая див-ция наименее успешная стратегия.
7.Простота формы, скромный штат управл. Внутр. структурные формы и системы образц. орг-ций отличаются изящной простотой.
8.Сильные лидеры. Ценности и методы м-та, превращающие орг-ции в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.
Совместные ценности – культура орг-ции. Стратегия – страт. цели, политика орг-ции, перспективные планы. Структура – состав и подчиненность подраздел. орг-ции, распределение ф-ций, прав и овтет-ти. Системы – правила и процедуры принятия реш. по всем функцион. областям, информ. система. Стиль – рук-ли орг-ции, стиль рук-ва, коллегиальность в управл. Состав раб-ков – подбор, мотивация, социально-психолог. аспекты. Сумма навыков – обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
Осн.мероприятия по повыш. эффект-ти мен-та:
1.Соверше-ие структуры орг-ии, более рац.распред-е ф-ций, прав, ответ-ти.
2.Выработка стратегии развития орг-и, ее политики.
3.Соверш-е системы принятия решений в орг-и, повыш-е ее обоснованности.
4.Разработка эф-ной информ. системы в орг-ии, обеспечив. эффект. коммуникац. связь м/у сот-ками и подразд.
5.Соверш-е системы управления персоналом: подбора, изучения кадров, мех-ма мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возник. противоречий бесконфликтно, повышение квалификац. раб-ков на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6.Развитие форм коллегиальности упр-я, макс.развитие самосто-ти и ответ-ти раб-ков, применение стиля рук-ва, адекватнного внутр. и внешним факторам, воздейств. на орг-цию.
7.Создание культуры орг-ии, выработка ценностей , признаваемых и разделяемых сотруд-ми. 18. Системы м-та в орг-циях: сущность и составные элементы. 19. Система ф-ций м-та.
Ф-ции м-та определяют устойчивый состав специфич. видов управл. деят-ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложений. Дифференциация ф-ций м-та (по сути специал-ция в опред. сфере управл. деят-ти ) позволяет выделить отдельные задачи и виды управл. деят-ти и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления. Различают:
-общие отражают содержание основных стадий процесса управления деят-тью орг-ции на всех иерарических уровнях: целеполагание, планирование, организовывание; учет, контроль, анализ; регулирование).
-социально-психологич. связаны с хар-ром произ. отношений в коллективе (делегирование и мотивация).Делег. означает процесс передачи задач и определения компетенции лица или группы лиц, кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение. Компетенция -это огранич. право раб-ка или подразд. использовать средства и ресурсы орг-ции для выпонения поставленных перед ним задач.Мотивация как ф-ция м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для достижения целей развития орг-ции.
-технологич. составляют содержание технологий труда м-ра (решения и коммуникации). Ф-я принятия реш. определ. рез-т деят-ти управленца. Ф-я ком-ции свяана с получением и обеном инф-ции.
Ф-ции взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему м-та, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленч. воздействия на деят-ть орг-ции, специализировать органы управления и труд отдельных м-ров. 20. Взаимосвязь общих ф-ций м-та. основные решения по ф-циям.
Общие ф-ции отражают общий порядок управления деят-тью орг. Они в одинак. степени необходимы как в рамках стратегич, так и в рамках оперативн. м-та. Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деят-ти орг-ции на опред. преиод времени. Затем осуществ. планирование мероприятий для достижения целей, если они не достигаются, то надо корректировать целеполагание. Далее осуществл. поиск таких организац. решений., кот. бы обеспечили безусловное и наиболее эффект. выполнение установленных плановых заданий. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организац. структур требует учета, пост. контроля за ходом осуществл. процессов и анализа расхождений м/у фактич. и заплан. С помощью регулирования осуществл. выработка решений направленных на устранение возникающих разногласий. Каждая из пары взаимосвязанных ф-ций представлет собой замкнутый контур управл. решений.
Состав основных решений по ф-циям м-та:
-целеполагание – принятие миссии, формирование целевых параметров, принятие стратегич. концепции предприятия, утверждение целевых пар-ров проекта;
-планирование – форм-ние тематич. плана НИОКР, утвержд. календарного графика работ по проекту, утв. сметы затрат по проекту, форм. произв. программы орг-ции, утв. штатного расписания по подразделениям, запрос кредитных стредств на инновации, принятие фин. плана орг-ции, утв. плана реализации продукции;
-организация- создание предпр., выбор ОПФ, принятие организ. структуры предпр., утвер. положений о службах предпр. и должн. инструкциях, создание новых или упразднение существ. подразделений, открытие филиала или дочерней фирмы предпр.;
-контроль- оценка состояния работ по проекту, оценка фин. состояния предпр., анализ работы служб и подраздел. предпр., распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту, установление порядка оценки деят-ти исполнителей, оценка исполнения стратегич. концепции предпр. 21. Задачи стратегич. управления и его этапы.
Стратег. м-т осуществляет выработку линии поведения орг-ции с учетом возможных изменений в ее внешней среде, кот. характеризуется неопред-тью, призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегич. целей. Стратегич. цель – масштабные намерения орг-ции, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предприним., соц. среды, произ-ва и т.д.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей. Различают базовые и функцион. стратегии. Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации. Функцион. стр.- комплекс мероприятий и программ развития отдельных функцион. сфер и подразделений орг-ции.
Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария .
1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы
2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы)
3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны)
4.Определение стратегических целей
5.Формирование стратегий на альтернативной основе
6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы)
7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг
1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.
Стратегич линия орг-ции должна строится на принципах сбалансированного поведения фирмы в отношении субъекта окруж. среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, гос-ва и общества.
Под философией следует понимать кредо существования, верховные принципы деят-ти. Фил-я определяет позиции предпр. в отношении его организац. системы: способы управления (стиль рук-ва), применение инноваций, информац. принципы (открытость или секретность), провозглашенные мотивац. принципы (индивид. или коллект.), принятые организац. структуры, порядок разрешения конфликтов (подавление или обсуждение), принципы контроля (внешние и внутр.). Формулировка фил-ии и предприн. политики дает возможность преставить стратегич. облик орг-ции, под кот. понимают качественно выраженную сов-ть основных целей и руководящих установок орг-ции, его реальные контуры, а также описание предприн. задач.
Следуя стратегич. сценарию, необходимо начать с диагноза ситуации в среде окружения и внутри орг-ции. Прежде всего следует уделять внимание анализу окружения, в кот. находится орг-ция. Стоит тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т.е. собирать и оценивать инф-цию, поступающую извне. Анализ потенциала орг-ции выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегич. действий.
Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных облегчить решение стратегических задач фирмы.
В рамках стратег. планир. осущест.: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, орг-ция стратегич. предвидения
1) Миссия - основная общая цель организации, четко выраженная причина существования этой орг-ции. Сратегич. цели разрабатываются стратегич. цели.
2) Цели орг-ции д. б. конкретными и измеряемыми, сориентированы во времени (Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет, среднесрочные цели- 1-5, краткосрочные цели – в пределах 1 года.) Цели д. б. достижимыми.
3) Оценка и анализ внешн. среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:1)оценить изменения, кот. воздействует на разные аспекты текущей стратегии, 2)определить какие факторы представляют для текущей стратег. фирмы угрозу, 3)определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирм. целей путем корректировки плана.
4)Управленч. обследование предст. собой методическую оценку функцион. зон орг-ции, предназначенную для выявления стратегич. сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить 5 зон: маркетинг, финансы, операции (произ-во), человеч. ресурсы, имидж компании.
5)Изучение страт. альтернатив. Различают 4 стратегич. альтернативы: 1)стратегия огранич. роста- план-ние деят-ти от достигнутого; 2)стр. роста предполагает существ. рост за короткий период, используется в динамичноразвивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями; 3)стр. сокращения – здравый путь рационализации и переориентации орг-ции. (различают ликвидацию, отсечение лишнего, сокращение и переориентацию); 4)сочетание первых трех.
6)Выбор стратегии. К основным требования выбора и разработки стратегий относят: необходимо наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение продукции. реализации технич. идей и т.д.); стратегия не должна быть слишком сложной, перегруженной; должна состоять из серии простых задач, образующих технологическую цепочку реализации главной цели.
7)На этапе выполнения стратегий: 1) Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей; 2) Вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий; 3)Формируются специальные звенья стратегического управления – профит-центры. При необходимости выделяются СЗХ – стратег. зоны хозяйства, связывающие орг-цию с соответв. нишей рынка. 4)На этапах реализации стратегий вводится стратег. контроль.
8)Контроль за реализацией
9)Оценка стратегии 22. Значение и виды целей орг-ции.
В широком смысле - это предвосхищение в сознании мен-ра некоторого рез-та, на достижение кот. направлено действие. В зав-ти от выполняемой роли цели классифицируются: 1)по масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной оргцией); цели-аналоги (технология их достижения данной орг-ции известна); новые цели - стратегические. Стратегические цели отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предпринимательства, соц сфере, пр-ва. Страт. цели дифференцируют по уровням иерархии: страт цель орг-ции, функцион области деят-ти, оперативные задачи, закрепление опер. задач за исполнителями. 2) по времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.
Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
3) По объекту действия: рыночные, экономические, финансовые, социальные, властные. Классификация целей: по уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия; -сроку действия: перспективные ; текущие. - охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические. Требования к целям: согласованность и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь). 23. Задачи и виды внутрифирменного планирования.
План-ние – это непрерывный процесс установления или уточнения целей развития всей орг-ции или ее структурных подраделений, определение средств их достижения, определение ресурсов с указанием источников их получения.
Задачи: обеспечение целенаправленного развития орг-ции или ее структ. подразделений, перспективная ориентация и раннее распознование проблем развития, координация деят-ти структурных подразд. и отдельных раб-ков, план-ние явл. стимулом для раб-ков, информац. обеспечение раб-ков орг-ции, создание объективной базы для эффект. контроля.
Рез-том процесса план-ния явл. система взаимосвязанных плановых док-тов - планов. Планы содержат указания кому, какие задачи, в какие сроки нужно решать, а также какие необходимы для этого ресурсы и где их получить. Виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету: НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.
Стратегич. план-ние заключ. в определении миссии орг-ции на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий поведения. Стратегич. планиров. ориентировано как правило на период 5 и более лет.
Оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-ние имеет своей задачей реализацию потенциала орг-ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч.
Продуктово-тематическое заключ. в формировании плана развития орг-ции, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствов. технологии и орг-ции произ-ва (план диверсификации, ликвидац. план, план научн-исслед. работ).
Ресурсное включ. в себя рассчеты матер., труд., финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономич. рез-тов и эф-ти деят-ти орг-ции. Этот вид рассчетов включ. в себя финанс. план-ние, составление бизнес-планов, бюджетное план-ние.
Объемно-календарное заключ. в планиров. объемов работ, загрузки подразделений, оборудования, исполнителей, формировании календарных графиков их работы, распределения V работ по отдельным временным периодам. 24. Основные этапы процесса планирования.
Процесс план-ния состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определ. логической взаимосвязи и осуществл. в постоянно повторяющейся последоват-ти. образуя на предприятии цикл. Распадается на 3 этапа:
1)постановка задачи план-ния – включает формирование цели (зависит от вида разрабатываемых планов) и анализ проблемы планиров.(изучение и сравнение фактич. достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния обекта планиров. с требуемыми целевыми значениями параметров).
2)разработка плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для орг-ции, оценку вариантов и принятие планового решения.
3)реализация планового решения заключ в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателй 25. Сущность и задачи орг-ции в системе управления.
Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Т.о. ф-ция решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф-ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия. Структура- это одномоментное, многовариантное отображение системы. При формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация, взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва), стр. управления, организац. стр. (сов-ть произв. и управленч. структур предпр.) 26. Достоинства и недостатки осн. структур управления предприятиями.
Ст-ры управл. – состав управленч. подразделений (служб, бюро, отделов, конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением информ. потоков). Весь управленч. труд основ. на понятиях лин. и функц. связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции управл. Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения. Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового. 27. Хар-ка дивиз. структуры.
Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект. деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты. 28. Хар-ка функц. структуры.
Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-ть, слабая динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия. 29.Хар-ка матричной структуры.
Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам, высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования к лин. и функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач., слабое резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной культурой. 30. Хар-ка проектной структуры.
Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи.
+: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш, профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл. регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион. подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия.-: сложные мехнизмы координации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения, размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необх-ть дифференциров. контроля по ф-циям и проектам. 31. Виды и основные принципы рационализации производств. процессов.
Орг-ция произв. процесса – оптим. сочетание элементов произв. процесса в пространстве и времени. К эл-там проив. пр. относят: предметы труда, средства, сам труд.
По назначению в произ-ве продукции различают: основной (связан с иготовлением товарной продукции); вспомог. (связан с обеспечением нормал. функцион-ния основн. п.п.); обслужив. (связан с обеспечением бесперебойной работы осн.и вспом.). Пр. пр. распадется на стадии: заготовит., обрабатыв., сборочная.
В организац. отношении: простые (связан с осуществл. ряда последоват. операций при обработке продукц.) и сложные (сов-ть координированных во времени простых процессов). Различают виды движ. предметов труда при осущ. простого пр.пр.:паралл., последоват, парал-последоват.
По отношению к труду:трудовые (с участием чел-ка) и естеств.(без). По протеканию во времени: дискретные, непрерывные, импульсные.
Основные принципы рационализации пр.пр.
1) п. непрерывности сводится к требованиям движения предметов труда, при кот. каждая послед. операция начинается немедленно по завершении предшеств. опер.
2)п. параллельности- к требов. одновременности выполнения отдельных операций и частей произв. процесса за счет совмещения или перекрытия их длительности.
3)п. прямоточности– к пространств. сближению рабочих мест и однонаправленности движ. предметов труда от первой до последн. опер.
4)п. ритмичности- периодич. повторяемость определ. процессов и их частей через строго установл. промежутки врем. и в заданной последоват-ти.
5)п. пропорциональности состоит в согласованности всех элементов произв. процесса по произв-ти и произв. мощности. 32. Хар-ка основных видов контроля деятельности.
Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по выполнению плана препр., о ходе реш. задач. Содерж. ф-ции контроля зависит от вида контроля.
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-тов системы к реализации управл. системы.
2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения. Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч. контрольным органом.
3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра . Организац. ст-ры должны соответствовать произв. структ предпр. и не долж. быть высокозатратными. Различают также: по цели контроля: стратегич. (предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов разработки и реализации перспективной концепции развития орг-ции) и оперативн. (нацелен на текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения плановых заданий); по предмету к-ля: финансов. и администр. (распростр. на процессы деят-ти и управления ими, имеет терахич. структуру); по масштабам к-ля: полный (целостная система) и выборочный (разовое мероприятие); по форме осуществл.: внутр.(самост.предпр.) и внешний (со стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-ции).
