Ответы на вопросы к экзамену по менеджменту и шпоры. Реферат.

Страница: 3 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

33. Процесс контроля и регул-ния и его связь с др. ф-циями управления.
Регулирование – это процесс, обеспечив. управл. воздействие субъекта управления на объект управл. для достижения требуемых значений переменных, существенных для функцион-ния объекта управл. Регулир путем компенсации возмещения и по отклонению фактич. значения регул. величины. Контроль и регулир-ние явл. ф-циями обратной связи.
В процессе контроля и регулирования выделяют три этапа, на каждом из кот. реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев, сопоставление фактич. рез-тов с ожидаемыми, принятие контролирующих мер. Первый этап процесса контроля непосредст. связан с ф-цией план-ния. На этом этапе устанавл. стандарты и критерии оценки деят-ти объекта управления, кот. определ. при планир. Стандарты отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегич. развития объекта управл. и его основных областей. Второй этап пр. контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых рез-тов функцион-ния объекта управл. с установлен. стандаратами, определ. интервалы допутимых отклонений от установл стандартов, выявл. существенные отклонения, требующие принятия корректир. мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.
34. Понятие управл. решений и их роль в системе м-та.
Решения в м-те – вывод об осуществл. или неосущ. конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления или в управленч. док-тах.
Проблема – существенное расхождение м/у желаемым и фактич. состоянием объекта управл. и внешней среды. Задача – желаемый конкретный рез-т, выраженный в количеств. параметрах или описании.
35. Требования, предъявляемые к управл. решениям и типология последних.
Требования: целевая направленность (реш. д.б. направлены на достижение определ. целей развития), обоснованность (решение должны иметь объективное обоснование рациональности), своевременность, компетентность, адресность (решения д.б. ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени), иерархич. субординация (реш. м-ра должны соответствовать делегиров. ему полномочиям), обеспеченность (реш. должны преусматривать необх. ресурсы и устанавливать источники их получения), директивность (реш. должны быть обязательными для исполнения и носить плановый хар-р)
Виды: 1)по ф-циям управления (плановые, организац, мотивационные идр.); 2)по хар-ру решения задач (стратегич, оперативн); 3)по степени определенности ситуации (по типовым задачам, в усл. риска, в усл. неопред-ти); 4)по степени структуризации задач (хорошо (хорошо изученные, типовые) и слабо структуриров.); 5) по функцион. областям (финансовые, кадровые, производств.); 6) по масштабам воздействия (общие, частные, эксперимент); 7)по глубине возд (одноуровневые, многоуровн); 8)по способу осуществл. (письм, устные) 9)по направл. воздеств.(внешн., внутр).
36. Содержание процесса принятия управл. решениям.
1.Констатация возникновения проблемы, ее описание сводится к след.:
-определение необх-ти действий по устранению проблемы до выяснения причин, приведших к ней; -конкретизация проблемы; -локализация места возникновения; -определ. момента возникн. проблемы; -установление тенденции развития проблемы. (постановка задачи)
2. Определения причин возникн. проблемы. (обоснование целесообразности реш.)
3. Разработка вариантов решения, их оценка.
4. Принятие решения, его осуществление
Методы принятия: единоличное, решение, принятое рук-телем с учетом мнений подчин., коллективное. Способы осуществл:устное указание, приказ.
5. Контроль за осуществл. решения и получением ожидаемых рез-тов.
При успешном реш. проблемы сведения о ней заносятся в комп. банк данных для накопления опыта. Неустраненные проблемы чаще всего обуславливаются: -неверным определением причины возникн. проблемы, недостат. конкретное представл. о проблеме, неверное определ значимости критериев, неадекватным выбором способов осуществления реш, неисполнительностью, недост. кол-во предложенных вар-тов реш.
37. Осн. способы опред. причин возникн. проблемы при принятии управл. решения.
1.Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшеств. возникн. проблемы.
2.Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.
3.Построение причинно-следственной диаграммы.
4.Составление карты мнений.
38. Методы формирования вариантов управл. решений.
39. Критерий и способы оценки вариантов управл. решений.
Критерии – показатели, хар-щие варианты решений и используемые для оценки и выбора решения. Вес (значимость) критерия- колич. выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия, в сравнении с остал. критериями. 1)предварительный отсев вар-тов (при большом кол-ве вар-тов); 2)качеств. оценка вар-тов реш. (при суммарном кол-ве вар. и критериев не более 10) – допустим 2 вар. по критериям : соответствие осн. деят-ти, технич. возм-ти, дополн. затраты, угроа конкуренции, вер-ть успеха по шкале:оч. хор., хор, удовлетв, слабый, оч. слабый. 3) колич. оценка вар. при малом кол-ве критериев (дерево реш.); 4)кол. оценка вар-тов при значит. числе критериев (с учетом значимости критериев); 5)оценка вар-тов с помощью рангов
40. Виды нормативных док-тов, используемых для реализации управл. решений.
Управл. решения для часто встречающихся, типовых задач описываются в нормативных док-тах, устанавливающих порядок существо-ния управл. деят-ти.
Управл. задачи по ф-циям управления (управление персоналом) определ. таким норм. док-том как структура. Ф-ции управленч. подразделения (прием, перевод и увольнение раб-в, учет кадров, оценка деят-ти раб-в) (-управл. дея-ть пост. хар-ра, конкретизир. ф-ции управл) регламентируются положением о подразделениии. Обязанности раб-ка аппарата управления (ведение картотеки работающих, личных дел сотр-в, труд. книжек) (управл. деят-ть пост. хар-ра, конкретизир. ф-ции подразделения) – должн. инструкция. Структура дол. инстр.: 1)подчиненность и квалификац. требования к д-ти; 2)обязанности; 3)ответств-ть; 4)права. Управленч. работы (формирование личн. дел, внесение изменений в личн. дела, сдача в архив уволенных) (-управл. деят-ть. конкретизир. обяз-ти раб-ка с указ. рез-та и срока выполнения)– план-график. Операции (печатание выписок из приказов, об изменениях в дол-ти, окладе, месте работы, подшивка выписок и заявлений в личные дела) (-этап упр. работы, заканчив-ся самост. промежуточным рез-том) регламент. процедурой выполнения управл. работ (-сов-ть операций по выполн. управл. работы с приложением форм заполняемых док-тов).
Преимущества разработки норм. док-тов для решения типовых задач: 1.более быстрое и качеств. вхождение в дол-ть вновь принятых раб-ков; 2.эффект. взаимозаменяемость раб-ков; 3.увелич. времени раб-ков на содержат. проработку вопросов; 4.возм-ть пост. совершенствов. управл. деят-ти.
41. Задачи и основные виды моделирования в м-те.
Методы м-та – сов-ть способов и приемов осуществл. управл. деят-ти, применяемых для постановки и достижения ее цели. Различают: методы подготовки и обосннования решения, м. выбора реш, м. реализации реш.
Модел-ние в м-те - процесс построения и исследования моделей управления орг-цией. Под моделью понимается идеальный или материальный объект, приближенно воспроизводящий осн. эл-ты и связи исследуемого объекта. Цель мод-ния – получение новой, незафиксированной в исходных данных инф-ции об исследуемых объектах.. Виды мод-ния: -экономико-математ. мод-ние(при реш. хорошоструктуриров. задач) позволяет сформулировать экон. проблему в виде математич. задачи. (модели матем. прогр-ния, теории графов, балансовые модели, теории вер-тей и мат. статистики, теории игр); -мод-ние на основе системного анализаиспользуются для решения слабо структурир. проблем, характеризующихся существенной неопред-тью. Осн. идея СА состоит в сочетании в моделях и методах решения проблем формальных и неформальных представлений. Делят на формальные (модели исследов. операций (мат. прогр, теории игр), комплексированные модели (комбинаторики, структурно-лингвистич.), модели дискретной матем. (теорико-множеств., логич, лигвистич.) и эвристические, использ. обобщенный опыт и интуицию специалистов (сценарии, графы целей и задач, деревья решений, морфологич. модели); -имитационноемод-ние применяют для выбора из множества возм. вар-тов построения произв. и организац. структур системы наилучшего в смысле достижения поставленных перед ней целей на основе вариантных расчетов; максимально близкого воспроизведения поведения систем и их звеньев на основе фактических данных; обоснования и выбора на основе воспроизв. существ. черт системы и целей ее развития стратегии ее деят-ти; снижения степени неопред-ти в моменты принятия решений.
42. Инст-ты м-та.
Под инс-тами м-та понимают сов-ть моделей и методов, используемых для решения задач м-та и их информ., организац и методического обеспечения.
Система управления по целям – система управл. орг-цией, ориентированная на конечные рез-ты и основанная на использовании творч. потенциала труд. коллектива, новых методов управл. Выделяют три ключ. рез-та: к.р. коммерч. дет-ти (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы), к.р. функцион. деят-ти (кол-во и качество произодимой продукции, использование производств. мощностей, сырья, материалов, энергии), к.р. поддержки, содействующей достижению коммерч. и функц. рез-тов (мотивация персонала, атмосфера в орг-ции). Основными процедурными элементами явл.: 1)процесс определ. целей, включ. анализ ситуации и формировнаии концепции ключ. рез-тов; 2)пр. ситуац. управл., содерж. подбор исполнителей, определения хар-ра мер, действий и оценки реакции окруж. среды в соответствии со сложившейся ситуацией; 3)пр. контроля за рез-тами, включ. динамичную оценку рез-тов деят-ти и оперативн. выработку необх. мероприятий.
Система и методики ПАТТЕРН для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля
Система и методики ПЕРТ для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов
Экспертиза- процесс исследов,. проводимого экспертами, направленный на формирование групповой оценки по неструктуризованным проблемам. Процесс экспертиы состоит из: постановка исхоной задачи эксп. оценивания, выбор типа задачи, решаемой эксп, выбор метода формир-ния груп. оценки, взаимодействие экспертов, выбор метода обработки экспертной инф-ции, оценка. Различ. след. типы задач экспер. оценивания исследуемых объектов: задача парных сравнений, ранжирования, классификации, численной оценки. В процессе формирования групповой оценки использ. след. методы: -метод круглого стола со свободным обменом м/у экспертами, метод мозговой атаки с частичнй регламентацией обения экспертов, м. Дельфи с использованием обратной связи, м. формирования групповой оценки в условиях изолированности экспертов друг от друга. Для обработки и получения результир. оценки использ. статистичес, алгебраич, методы шкалирования.
43. Задачи и каналы коммуникаций в м-те.
Коммуникации – устойчивая связь м/у участниками управленч. процесса, представляющего собой взаимозависимость этапов работы с инф-цией.
Цели коммуникаций: 1)организовать информ. обмен м/у субъектом и объектом управл.; 2)наладить процесс эмоц. и интеллект.-го обмена содержанием управл. инф-ции; 3)установить взаимосвязь м/у людьми в орг-ции; 4)сформулировать общие взгляды на внутр. среду орг-ции; 5)организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач орг-ции.
Значение ком-ции: ком-я – основное условие существования и развития орг-ции, ком-я осуществл. взаимоействие с внешн. средой, определяя уровень и качество принятия управл. реш, ком-ции характеризуют состояния внутр. среды орг-ции путем обеспечения функцион-ния и взаимод-я людей, структуры, целей, технологии и задач орг-ции, ком-ция содает неформ. структуру в процессе функцион. орг-ции и способствует сближению с ней формальной структуры.
Формы ком-ций: письм., устная, видео, электронная, эмоцион. Виды: межличн, форм., неформ, вертик., горизон, верб, неверб. Средства ком-ции: док-ты, речь, знаковые системы, электр. ср-ва связи, видео и телекоммуникации, эл-ты структуры физиолог.системы чел-ка.
Коммуникац. процесс – это обмен инф-цией м/у элементами организац. системы по каналам прямой и обратной связи. Выделяют 4 базовых элемента: источник – создатель идеи, сообщения, инф-ции, передающий ее, задача - выбор канала, средств связи и формы коммуникации; сообщение – инф-ция, кот. передает источник получателю, выбор формы коммуникации, кодировка инф-ции; канал (прямой и обратной связи) – средство, с помощью кот. сообщение передается от источника к получателю и обратно, техническое обеспечение передачи качеств. инф-ции; получатель – коммуникант, ради кот. функционирует коммуниникация, декодирование инф-ции, выбор канала, средств связи и формы ответнгой инф-ции. Рез-т коммуникац. процесса: изменения в знаниях получателя, изм. относительно устойчивых представлений получат, изм. поведения получ. Этапы ком. процесса: зарождение идеи или отбор инф-ции, выбор канала передачи инф-ции, передача сообщения, интерпретация сообщ. получателем, реализация сообщ.
Каналы коммуникаций: устная передача, совещания, телефонные переговоры, письм. передача, служебные записки, отчеты, электр. почта, комп. сети.
44. Виды и особенности коммун. связей в орг-ции.
В зав-ти от способа обмена инф-цией различают: межличностные или органиац. ком-ции на основе устного общения и ком-ции на основе письм. обмена инф-цией. Межлич.: формальные (определяются политикой, правилами, должн. инструкциями данной орг-ции и осуществл. по формальным каналам) и неформ. (осуществл. согласно установивш. системе личных отношений м/у раб-ками орг-ции). Среди форм. выделяют: вертикальные, когда инф-ция перемещ. с одного уровня иерархии на другой; горизонт. м/у различными подразделениями, предназначающиеся для координации деят-ти различных подразд. Межл. делят также: вербальные и невербальные, призванные осуществить обмен инф-цией без применения слов ( с помощью жестов, интонаций голоса).
45. Информ. системы в орг-циях.
Специфика управл. труда: в процессе управл. не создаются матер.-веществ. ценности, предметом труда в управл. явл. инф-ция, средствами труда в управл. явл. современная оргтехника, продуктом труда м-ра явл. принятое решение. Совр. управл. системы функционируют на базе инф. систем (-сов-ть взаимосвязанных эл-тов (целей, принципов, методов, средств), способств. реализации всего комплекса опреаций по обеспечению процесса управл. необ. инф-цией.
Инф. системы делятся на: локальные, корпоративные, глобальные. Локальные– сов-ть инф. подсистем, обеспечивающих функцио-ние предпр. посредством внутр. коммуникаций (произв. инф. подсистема, финансовая, экономич, коммерч, стратегич, социальная, инновац., административно-распорядит.). Наиб. эффект обеспечивают автоматизированные инф. системы управл. на предпр.: АС научн. исследов., САПР, АС технич. подготовки произ-ва, АС управл. произ-вом, АС управл. технологич. процессом, автоматизиров. рабочее место. Корпор. представл. собой внутр. ком-ции одного предпр., функционирующих на разл. территор. объектах данного предпр. Глоб. предст. собой внешн. ком-ции, обслужив. неогранич. кол-во пользователей. (система инф. связи с обществен., с потребителями, с муницип., регион., федерал, м/н структурами.)
46. Сущность делегирования и его эф-ть.
Делег. состоит в передачи субъектом управл. части своих задач и полномочий объектам управл., кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.
Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы орг-ции при решении задач.
Цели дел-ния: разгрузить вышестоящих рук-лей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для реш. стратегич. и перспект. задач управл.; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; увеличить вовлеченность и заинтересованность раб-ков.
Осн. правила делег-ния: выделение сфер принятия решения сотр-ками, запрет на вмешательство в сферу деят-ти подчин.-го, четкое определ. уровня исполнения и требуемых действий, определ. времени отчета о рез-тах, информирование коллектива, на кот. распространяется делегиров. власть, обеспечение подчин. необх. инф-цией, оценка сроков, а не методов достижения рез-тов, последоват. делег-ние, а не только скучных или срывающихся задач, предоставление подчин. возм-ти для выбора делегируемых задач.
Виды делег: по предмету: дел. задачи, полномочия; по форме: линейное, аппаратное, по хар-ру: систематич., времен., по объему: полное, огранич., нулевое, псевдоделег., по уровню: инновац, рутинн.
Эф-ть делег-ния зависит от: четкости в изложении рук-телем цели, кот ставится подчиненному, соответствия м/у делегиров. полномочиями и ответ-тью, подкрепленности расширения зоны отв-ти подчиненного системой стимулирования. Причины низкой эф-ти дел-ния заключ в нежелании рук-лей дел-ть полномочия (заблуждение: я это сделаю лучше, отсутствие способ-ти рук-ть, отсут. доверия к подчин, боязнь риска, отсут. выборочного контроля для предупрежд. рук-ва о возможн. опасности) и нежелании подчин. брать ответ-ть (считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему, боится критики за соверш. ошибки, отсутствует инф-ция и ресурсы, работы больше, чем можно сделать, отсут. уверенность в себе, отсут. стимулы)
47. Виды полномочий в орг-циях.
Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы орг-ции при решении задач.
Ответ-ть – обязательство лица или подразд. выполнения задач в рамках представл. полномочий. Под властью понимают реальную способность действовать или возм-ть влиять на ситуацию. Пол-ия определ., что лицо, заним. определ. долж-ть, имеет право делать. Власть определ., что оно действительно может делать.
Пол-ия всегда ограничены. Пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в письм. виде или передаваемые подчин. устно. Ограничения полномочий председателя Совета директоров: 1) акционеры, сотрудники (профсоюзы), совет дир-ров, учредители; 2) гос-во, законодат-во, политика, традиции и нравы, поставщики, партнеры, посредники, заказчики, клиенты, потребители.
Лин. полн. – п-я, кот. предоставл.-ся исполнителю его непосредств. нач-ком в соотв. с цепью команд. Делегир-ние лин. пол-ий формирует иерархич. структуру управления, кот. должна строится с учетом нормы управляемости. Под ней понимают кол-во подчиненных, кот. рук-тель в состоянии эффективно управлять посредством делег-ния своих лин. полномочий. Н.у. зависит от разнообразия управленч. ф-ций: разные- до 7, сходные до 20, одинаковые до 40; от самост-ти и квалификации подчиненных, от относит. способностей рук-теля. Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл. принцип единоначалия (раб-к получает пол-ия только от одного рук-ля и несет ответ-ть только перед ним) и субординация (четко установл. порядок обращения к вышестоящему рук-лю).
Деят-ть аппарата направлена на предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для принятия эффект. решений. Выдел. след. разновидности аппаратов: консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях знания, осуществл. консультирование рук-теля в рамках своей компетенции. Обслужив. – функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга). Личный аппарат – разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направлена на исполнение распоряжений рук-теля.
Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной структуре: рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва), обязательное согласование (обеспечив. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом), парал. пол-ия (включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва), функцион. п-ия (означ. предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определ. действия в пределах своей компетенции).
48. Центр-ция и децен-ция в управлении.
Центр-ция означ. концентрацию задач управления. Децен-ия означ. разделение задач управления по определ. признакам: функц. область, в кот. решается задача (произ-во, маркетинг, снабжение и тд), процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка реш, реш, реалиация, контроль), хар-р задач (повтор, инновац), пространство, время, качество, кол-во.
Важн. виды разделения задач управления: функцион. разделение – раз-е по функц. областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях; дивизион. раз-е – раз. по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей; регион. раз.- раз. по регионам и прежде всего по областям сбыта; фазовое раз.- ра. по фазам выполнения задач; комбинация различных видов разделения задач.
Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион. структурам.
Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями).
49. Содерж. теории мотивации, их связь и различия.
Мотивация как ф-ция м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для достижения целей развития орг-ции. Мотивация как процесс осуществл. через через систему морального и материального стимулир. Потребность – ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением его ликвидировать. Побуждение в мотивац. механизме- это проявленное стремление к удовлетв. осознанной пот-ти, т.е. мотивы целенаправл. деят-ти. Стимул- это внешняя причина, побуждающая чел-ка к действию, направленному на достижение цели. Оценка достижения рез-та ощущается чел-ком через вознаграждение.
Содерж. теории базируются на изучении потребностей человека и их роли в мотивации. К сторонникам такого подхода относят Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Потребность – недостаток в чем-либо, требующий удовлетворения.
В соотв. с теорией А. Маслоу все пот-ти чел-ка м.б. расположены в виде строгой иерархич. структуры.
1)основные п-ти (обеспечение питанием, одеждой, жильем)
2)п-ти в защищенности (стремление к безопасности и защите от рисков)
3)социальные п-ти (контакты, коммуникации)
4)п-ти признания (стремление к престижу и уважению
5)п-ть развития (стремление к самовыражению).
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Первичные по своей природе врожденные, заложены на генном уровне, вторичные носят морально-психол. хар-р. осознаются с опытом. В силу разл. приобр. опыта втор. пот-ти различаются в большей степени, чем первичные. На структуры пот-тей чел-ка влияют: наследственность (талант, хар-р), влияние окружения (семьи, школы), степень обеспеченности, образованность, информир-ть, личный опыт, традиции общества, его ценности.
А. Маслоу установил, что чел-к испытывает одновремеено пот-ти различных уровней, но всегда п-ти к-то одного уроня будут доминировать. Кроме того, чел-к будет испытывать пот-ти более высокого уроня только после того, как в основном удовлетворит свои пот-ти более низкого уровня. П-ти нижних уровней требуют удовлетвор., и след, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут оказывать влияние п-ти более высоких уровней. М-р должен определить доминир. пот-ть каждого раб-ка и мотивировать эф-ть его работы, удовлетворяя эту пот-ть.
Д. Мак Клелланд разработал модель мотивации с акцентом на пот-ти высших уровней. Он установил связь м/у рез-тью работы людей и пот-ями причастности, власти, успеха. Развитие этих пот-тей и их удовлетвор. он считал главным фактором высокой продук-ти людей, экон. роста фирм и общества в целом.
Фр. Герцберг создал двухфакторную модель, выделив гигиенические факторы и мотивации. Гигиен. факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой. Неполное удовл. гиг. факт. или их полное отсутствие ведет неуд-ть работой и стремление изменить ситуацию. Удовл. этой группы факторов в дост. полной мере создает нейтральную атмосферу в коллективе, кот. в основе явл. базисом для эффект. деят-ти в будущем. Гигиен. ф-ры связаны с окружающей средой, в кот. осуществл. сама работа. Мотивационные: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Ф-ры мотивации связаны с характером и сущностью самой работы. Недостат. мотиваторов не влечет за собой неудовл. трудом. Удовл. влечет к эффект. деят-ти. Эффект. деят-ть, удовлет-ть работой возможна при полном наличии гигиенич. факторов и мотивации.
По мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Маслоу

Герцберг
МакКлелланд

Самовыражение
Признание, уважение
Мотивирующие
факторы
Власть
Успех
Причастность

Социальная принадлежность и причастность
Безопасность
Физиологические

Гигиенические факторы

Страница: 3 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

Маслоу	Герцберг	МакКлелланд
Самовыражение Признание, уважение	Мотивирующие факторы	Власть Успех Причастность


Социальная принадлежность и причастность Безопасность Физиологические

	Гигиенические факторы