1)диспетчеру отдела сбыта, который на основании данных документов выписывает накладные, поступающие далее на склад и передаваемые вместе с товаром и сертификатами потребителю, карточки отгрузки диспетчер передает в финансовый отдел, который выписывает счета-фактуры, передаваемые потребителю; 2)в АСУ маркетинг для учета товародвижения по регионам, откуда информация передается в сектор товаров народного потребления для анализа рынка и выдачи рекомендаций руководству.
Смотри схему функциональные связи центра маркетинга. Центр маркетинга имеет 2 типа функциональных связей по горизонтали и по вертикали. Горизонтальные связи центр маркетинга имеет со следующими подразделениями: планово-экономическим отделом, отделом цен, финансовым отделом, производственным отделом, отделом снабжения и комплектации, отделом сбыта. По вертикали центр маркетинга подчиняется директору по производству, осуществляющему стратегическое планирование; коммерческому директору, занимающемуся поставкой; заместителю технического директора по вопросам, связанным с освоением новых изделий и новой техники, который в свою очередь подчиняется техническому директору.
7.АНАЛИЗ ПО ПРИНЯТЫМ ПИСЬМЕННЫМ РЕШЕНИЯМ И СТЕПЕНЬЮ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ. Основными документами, содержащими комплекс управленческих решений, являются план технического перевооружения завода и коллективный договор между администрацией ОАО" Электромашиностроительный завод "ЛЕПСЕ" и работниками завода. План технического перевооружения содержит 8 основных разделов: 1) освоение новых изделий; 2) модернизация, повышение качества, надежности и ресурса выпускаемой продукции; 3) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; 4) механизация и автоматизация производственных процессов; 5) прогрессивная технология; 6) организация производства и управления; 7) развитие вспомогательного производства; 8) реконструкция. В частности в разделе 6 плана на 1994 год необходимо было внедрить задачу автоматизации рабочего места юрисконсульта центра маркетинга. Так как план составляется на основании актов распорядительного воздействия, которые обратной силы не имеют, то была проведена предварительная детальная проработка данного решения заинтересованными в нем службами, данное решение было утверждено руководством и установлены жесткие сроки выполнения. Данное решение включает следующие этапы работы: 1) разработка технического задания; 2) разработка материальн6ого обеспечения; 3) опытная эксплуатация; 4) внедрение. Данное управленческое решение разрабатывается субъектом управления и оказывает прямое воздействие на объект управления, здесь жестко оговариваются конкретные исполнители, сроки выполнения задачи, программа действий исполнителей, результат и ответственность. 8.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ. Рабочее место начальника центра маркетинга оснащено следующими техническими средствами: компьютером, который связан с отделом сбыта, производственным отделом, вычислительным центром, а также имеет связь внутри центра маркетинга; телефоном; факсом для оперативной передачи информации; ксероксом. 9.ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ, ЭКОНОМИЧЕСКИХ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования( Устав, положения о службах, должностные инструкции и тп) и организационного нормирования( основные характеристики оборудования, изделий, ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия( приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами различных уровней управления. Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется. Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, касающимися жилищно-коммуналного строительства, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей в санатории- профилактории "Родина", пионерском лагере и на базах отдыха завода. Существует также лицей 2, в котором проводят обучение кадров для завода с соответствующим профессиональным отбором. 10.СОДЕРЖАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ.
Основные цели и задачи на 1997 год. Главной задачей коллектива является производство и реализация конкурентоспособной продукции для предприятий авиационной промышленности, а также производство и выпуск гражданской продукции и товаров народного потребления, обеспечивающих получение прибыли, достаточной для развития коллектива и обеспечения максимальной занятости. Администрация и коллектив работников АО обязуются. 1. Увеличить объем производства товаров народного потребления и гражданской продукции не менее чем на 5%. 2. Обеспечить рентабельность производства. 3. Обеспечить реализацию не менее 95% от объема произведенной продукции. В этих целях: 3.1. Развернуть дилерскую сеть не менее чем в 30 городах на основе представительств других предприятий, баз, магазинов. 3.2. Заключить договоры с коммерческими структурами , где учредителем является завод, по реализации товаров, в том числе и работникам завода в счет заработной платы. 3.3. Привлечь работников завода к реализации товаров через агентские соглашения. 3.4. Закончить реконструкцию магазинов-салонов и значительно расширить перечень товаров народного потребления в счет заработной платы работникам завода. 4. Обеспечить в полном объеме выполнение мероприятий плана технического развития предприятия, предусмотрев финансирование, обеспечивающее выполнение задания по снижению трудоемкости, экономии материальных и энерге6тических ресурсов. 4.1. В целях компенсации падения объема производства авиационной техники освоить производство 8 наименований новых изделий в том числе: -торсовый механизм; -перфоратор ЭП-06-10; -молоток отбойный электрический ЭМО-1,25-15М; -универсальная кухонная машина Гамма 12-05; -двигатель-вентилятор ДВ-70-2,4; -вентилятор канальный ВК 95 УХЛ4; -электродвигатель ДАК-120-180-1,5 УХПЧ;-электротепловентилятор. 4.2. Для освоения новых изделий спроектировать и изготовить не менее: штампов - 206; пресс-форм и кокилей - 136; приспособлений - 972; режущего и мерительного инструмента - 1624. nВнедрить 80 мероприятий по совершенствованию технологических процессов изготовления деталей и узлов товаров народного потребления. nПеревести изготовление 10 деталей с универсального на прогрессивное оборудование(автоматы, полуавтоматы, станки с программным управлением). nПеревести и освоить вновь изготовление 40 деталей на многоместной и быстродействующей оснастке. nОсвоить изготовление заготовок прогрессивными видами обработки на 43 наименования деталей. nЗа счет проведения организационно-технических мероприятий по экономии энергоресурсов получить 392млн рублей за счет снижения энергетической нагрузки в часы максимума.
Методы рекламной работы предприятия в продвижении товара на рынок. Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в себестоимость продукции. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема реализованной продукции. Рекламная компания проводится в СМИ (радио, телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, салонах, в которых предприятие принимает участие. Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы - брейдинг. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств. Важным этапом рекламной компании является реклама, осуществляемая через магазины-салоны. Выпускаются рекламные издания по заданию центра маркетинга. Для работников завода дают сообщения по заводскому радио о поступлениях в магазин товаров. АО «ЛЕПСЕ» пользуется также услугами субподрядчиков дизайнеров, художников для создания уличной, теле- и радио- рекламы, для крупноформатной печати - услуги типографии. Бюро рекламы ведет деловую переписку в области рекламы с партнерами завода. С целью расширения знаний в области рекламы, освоения новых приемов выписывается специальная литература, журналы «Рекламный мир», «Рекламист». Представители бюро рекламы принимают участие в выставках, салонах, где имеют право заключать договоры. Бюро рекламы осуществляет работу с дилерами в области рекламы, взаимозачеты по рекламе. Еще одним средством воздействия на потребителя является составление медиа-плана. Бюро рекламы осуществляет рекламу с учетом сезонного спроса на выпускаемые товары народного потребления: к весенним праздникам ведется более интенсивная реклама бытовой кухонной техники, к началу садоводческого сезона - насосов «Водолей», к моменту сбора урожая и его переработке - кухонного комбайна «Гамма». Помимо всего вышеперечисленного используется прием директ-мейл, или прямая почтовая реклама, адресованная вероятным потребителям товаров, выпускаемых заводом.
АСУ Маркетинг. АСУ маркетинг представляет собой локальную сеть с головной машиной у начальника центра маркетинга. АСУ имеет двустороннюю информационную связь с следующими службами: из отдела сбыта АСУ получает информацию об отгрузке продукции, а передает информацию о заключенных договорах, их условиях, о заявках; из финансового отдела АСУ получает сведения о дебеторской задолженности предприятия, а передает справочную информацию о предприятиях; из отдела АСУП АСУ получает информацию о невыданной заработной плате работников, а получает сведения о реализации продукции в счет заработной платы.
Основные задачи АСУ Маркетинг. 1. Каталог товаров и предприятий( производители товаров и услуг) представляет собой справочно-информационную систему, которая постоянно пополняется. Установлены также 2 покупные информационные системы. 2. АРМ-договор вводится информация по договорам с постоянными клиентами (договор заключен не менее чем на 1 год), в рамках этой системы отражается периодичность поставок, взаиморасчеты с партнерами, поступившие от них заявки в рамках договора. 3. АРМ-регион информация о дилерах, являющихся официальными представительствами завода в регионах. С ними заключаются договора-консигнации(об ответственном хранении). С дилерами поддерживается постоянная связь, от них получают информацию об остатках на складе, покупательной способности в регионе, аналогичной продукции, присутствующей на данном региональном рынке. 4. Маркетинг - исследование рынка, продукции, ее конкурентоспособности, динамики отгрузки по каждому региону. Помимо исследований собственной продукции собирается информация о конкурентах, их изделиях и ценах на данные изделия. По этим данным отслеживается динамика их выпуска 2 раза в месяц, составляется годовая картина для анализа. 5. Бартерные сделки - установление цены на товар, поступивший по бартеру, ведение реестра на каждый бартерный товар, учет накладных, передача всей перечисленной информации в магазины-салоны. 6. Реализация товаров в счет заработной платы. Данная информация поступает через компьютерную локальную сеть, установленную в магазинах, в АСУ, откуда она ежедневно передается в информационно-вычислительный центр, который в свою очередь передает в АСУ сведения о невыданной заработной плате и о ценах на товары. Для бухгалтерии составляется отчетность магазина, отслеживается движение товаров через магазин. 7. АРМ-руководитель. Сюда передается информация по потребителям продукции, по заявке и отгрузке по каждому изделию, а также о дебеторской задолженности. Ближайшая перспектива - развитие тесного сотрудничества с финансовым отделом. АСУ способствует работе центра маркетинга для определения финансовой и технической политики предприятия.
Проблемы, связанные с реализацией кухонных комбайнов Гамма 3 и Гамма 7.
Технологические проблемы. С первых шагов работы стало ясно, что мясорубки «Гамма 3» и «Гамма 7» обладают рядом конструктивных и технологических недостатков. Причем эти недостатки не являются скрытыми, так как были выявлены в ходе опроса пользователей и благодаря личному опыту использования. Практически все недостатки известны и разработаны мероприятия по их ликвидации, однако темпы реализации этих мероприятий оставляют желать лучшего, многие из них не выполняются годами. В это время выпускается откровенно бракованная и заведомо неисправная продукция, и подобная практика приводит к подрыву имиджа предприятия, потере рынков сбыта, а в дальнейшем может привести к полному вытеснению с рынка. Проблема в основном заключается не в низкой квалификации инженерно-технических кадров или слабой технологической базе, а в низком уровне организации управления.
Ценовая политика. Проводимая ценовая политика ориентируется в основном только на 2 фактора: 1) себестоимость изделия; 2) цены конкурентов - неосновной фактор. Не учитываются: 1) стратегическое положение предприятия; 2) условия отгрузки; 3) ценовая дифференциация. Ошибочной является практика установления цены на продукт, исходя из простого сравнения с ценами конкурентов в Петербурге или Серпухове, так как удобство отгрузки дает им неоспоримое преимущество. Отгрузка автомобильным транспортом позволяет сократить время выполнения заказа до 5-7 дней ( 3 дня поступление платежных документов и 2-4 дня доставка), что экономит заказчику время, деньги и нервы. Существующая схема отгрузки товара поражает своей неповоротливостью и громоздкостью: 1) поступает заказ в Центр маркетинга, после чего выставляется счет (1 день); 2) поступают платежные документы ( минимум 3 дня); 3) заявка передается в отдел сбыта ( 1 день); 4) заказывается контейнер( срок исполнения заказа около7 дней); 5) загружается и отправляется контейнер( 1 день); 6) транспортировка железнодорожным транспортом( не менее 3 дней); 7) получение контейнера( 1 день). Таким образом, суммарное время исполнения заказа при контейнерной отгрузке составляет как минимум 16 дней( обычно больше). Для коммерческих фирм оборачиваемость капитала - это один из важнейших показателей, и трудно подсчитать убытки от простоя денежных средств. Не вызывает сомнений, что большинство заказчиков могли бы работать гораздо эффективнее, имея возможность быстрее оборачивать капитал. Чтобы обеспечить конкурентоспособность при прочих равных условиях в Центральном и Северо-западном регионах необходимо установить существенно более низкие цены на аналогичную продукцию.
Организация и управление. Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом. Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать( хорошо если пытается). Проблемные задачи формируются не « от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом. Рассмотрим подробнее схему взаимодействия служб по звеньям. 1. «Маркетолог - конструктор». Конструктор является «творцом и создателем» продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка. 2. «Конструктор - технолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции ( подразумевает стремление к работе «под себя», а не в соответствии с требованиями конструктора). 3. «Технолог - производственник». Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать над выгодой от удешевления производства. 4. «Производство - сбыт». Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы. 5. «Сбыт - клиент». Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии. 6. «Клиент - маркетолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью.
Товарно-марочная конкуренция. Основными конкурентами являются. 1. «Электросила» Санкт-Петербург, выпуск 8-10 тысяч штук в месяц. Отличается низким уровнем дизайна, но славится высоким качеством изготовления и надежностью. Благодаря применению низкооборотного асинхронного двигателя имеет существенно более низкий уровень шума и более приятна в работе. По уровню цен - в четверке лидеров. Отличие - наличие соковыжималки в базовой комплектации. 2. «Металлист» Серпухов, выпуск до 9 тысяч штук в месяц, средний уровень дизайна, выполнена скромно, но со вкусом. Отзывы потребителей неизвестны. Выпускают гамму бытовой техники: комбайн куттерного типа, миксер, пылесос и т.д. Сотрудничают с итальянскими фирмами, возможен прорыв на рынок, занимает выгодное стратегическое положение, является ценовым лидером. 3. Пермь, выпуск 5-6 тысяч в месяц, выпускается 2 года, имеет большое количество насадок, мощность двигателя 400вт, достаточно дорогая модель. 4. Уфа, выпуск до 3х тысяч в месяц, мало данных, достаточно дорогая модель.
1
(С) Пупышев Алексей Валерьевич
В рамках проекта "Раб
