2.35 Изучать потребителей и вести ежедневную работу по формированию базы данных «Потребитель».
2.9 По мере необходимости выезжать в командировки для решения вопросов, входящих в компетенцию отдела. По прибытии, в течение 5 дней оформлять подробный отчет о работе в командировке.
2.10 Принимать активное участие в создании выставочных экспонатов, стендов, участвовать в выставках, ярмарках и др. мероприятиях.
2.11 Активно сотрудничать в оформлении информационного стенда отдела маркетинга.
2.12 Изучать и, по согласованию с руководством отдела, применять на практике новые методы заключения договоров.
2.13 Соблюдать правила и нормы по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите.
2.14 Контролировать выполнение специалистами отдела требований системы качества.
3.ПРАВА
Ведущий специалист ОВЭС имеет право:
3.1 С разрешения руководства отдела вести переговоры с заказчиками по вопросам поставки оборудования.
3.2 Согласовывать с руководством отдела и принимать необходимые решения при оформлении договоров по прямым длительным связям, вытекающие из условий поставки.
3.3 В процессе очных и заочных контактов с заказчиками принимать инициативные решения, предложения, имеющие выгоду для завода, как на текущий момент, так и на перспективу.
3.4 Отдавать распоряжения подчиненным и требовать своевременного их выполнения.
3.5 Требовать от подчиненных своевременного и точного представления сведений, отчетов, связанных с функциями отдела.
3.6 Принимать участие в совещаниях по вопросам изготовления и поставки оборудования, формирования плана производства, заключения договоров и др.
3.7 Требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности, пожаробезопасности и промсанитарии.
3.8 Представлять начальнику отдела предложения о подборе, рациональной расстановке кадров, поощрению работников и принятию к ним мер дисциплинарного воздействия.
1.6. Разрабатывать, вносить предложения по изменению должностной инструкции на работников.
1.7. Принимать участие в распределении премий, доведенных отделу администрацией завода.
1.8. Представлять отдел маркетинга в других подразделениях завода по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
4.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав, а также:
4.1 За несвоевременное и неправильное заключение хоз.договоров на поставку продукции.
4.2 За несоблюдение сроков и условий поставки продукции в соответствии с заключенными договорами.
4.3 За некачественную, несвоевременную переписку по поставкам продукции.
4.4 За взыскание штрафных санкций по поставкам оборудования, преддоговорным спорам.
4.5 За предоставление недостоверной или лживой информации руководству отдела.
4.6 За распространение коммерческой и служебной тайны ОАО.
4.7 За несоблюдение ценовой политики на ОАО.
4.8 За предоставление отчетов о работе в командировке.
4.9 За предоставление достоверной и точной отчетности в соответствующие органы.
4.10 За состояние трудовой, исполнительской и производственной работы в отделе.
4.11 За сохранность имущества, имеющегося в отделе, средств связи, вычислительной и множительной техники.
4.12 За соблюдение техники безопасности и пожароопасности.
4.13 За нарушение (несоблюдение) установленных правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите.
4.14 За невыполнение или нарушение положений и требований документов системы управления качеством продукции.
Перспективы развития внешнеэкономической деятельности предприятия
Для завода «Насосэнергомаш» развитие ВЭД означает новые возможности использования преимуществ международной производственной кооперации, рост степени свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач.
Для дальнейшего развития внешнеэкономической деятельности предприятию необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции.
Завод «Насосэнергомаш» является одним из ведущих производителей насосов в странах СНГ и Балтии. Поэтому конкуренция здесь его не пугает. Однако на мировом рынке дела обстоят по-другому. Там уже производителей-конкурентов великое множество. И среди них выделяются «Зульцер» (Швейцария), «Веир» (Англия), «КСБ» (Германия), «Сигма» (Чехия). Для того, чтобы соревноваться с такими гигантами нужно большое внимание уделять качеству продукции, что завод и делает уже на протяжении многих лет (об этом было упомянуто в первой главе). Однако повышение качества продукции все еще остается одной из перспектив развития ВЭД.
Для повышения конкурентоспособности также необходимо снижать себестоимость выпускаемой продукции. Этого можно добиться внедрением станков с ЧПУ.
По словам одного из работников отдела ВЭС одной из перспектив развития ВЭД завода также может быть занятие своей ниши на международных рынках. Для этого можно воспользоваться достаточно известным простым и доступным методом «сетки развития товара и рынка». Он выглядит следующим образом.
| |
Существующие товары
|
Новые товары |
Существующие
рынки |
1. Более глубокое проникновение на рынок |
3. разработка товара |
|
Новые рынки
|
2. Расширение границ рынка |
4. Диверсификация |
1. Первоначально завод должен попытаться более глубоко внедрить существующий товар на существующих рынках т.е. каких-либо существенных изменений в сам товар не вносить, а опробовать более разумные варианты рекламы; снижение цены; расширение сети реализации.
2. Можно попытаться для уже существующего товара найти новые рынки.
3. Возможно предложение новых товаров имеющимся клиентам на существующих рынках.
4. Диверсификация. Предложение новых товаров на новых рынках.
В данное время идет бурное развитие стран третьего мира, в которые переносят свою тяжелую промышленность ряд развитых стран. По этому этот рынок остается потенциальным.
Таким образом для развития внешнеэкономической деятельности заводу необходимо сделать акцент на проведении маркетинговых исследованиях, на сбор более полной и достоверной информации о конъюнктуре мирового рынка, о потребностях потребителей. Следовательно предприятию необходимо выделять больше финансовых средств в маркетинг. Можно сказать, что эти затраты многократно оправдают себя.
Выводы и предложения
В ходе учебной практики произведено ознакомление с работой ОАО «Насосэнергомаш», с его историей создания, специализацией, организационно-управленческой структурой. Были также изучены функции, права и обязанности работников отдела внешнеэкономических связей. Была достигнута основная цель работы т.е. были выделены перспективы развития ВЭД.
Эффективность ВЭД во многом определяется менеджментом завода, который путем правильного планирования организации, контроля производства и мотивации персонала способствует выполнению условий контрактов, что положительно сказывается на имидже завода как надежного партнера и является предпосылкой дальнейшего сотрудничества.
В результате проведения аналитической работы возникли следующие предложения:
1. Отделу ВЭД следует направлять свою деятельность не на получение сиюминутной прибыли, а ориентироваться на долгосрочную перспективу;
2. Применять единую стратегию и тактику приспособления к потребностям потребителя.;
3. Комплексно подходить к достижению поставленных целей.
4. Быстро реагировать на текущие изменения во внешней среде по отношению к фирме, которую составляют потребители и другие субъекты рынка.
5. Особое внимание уделить прогнозированию поведения международных рынков.
Таким образом все цели и задачи работы выполнены.
Список использованной литературы
1. Навчальна практика: методичні вказівки / уклад. О.В. Чуйко. - Суми Ініциатива, 2000 - 10 с.
2. Каталог. “Насосєнергомаш”
3. http:// www.nempump.com
4. Организация и регулирование ВЭД: Учебник. - М: «Юность». - 456 с.
5. Внешнеторговый практикум. - М.: Инфра. М: 1996. - 326 с.
6. Управління ЗЕД: Навчальний посібник. Під заг. ред. А.І. Кредісова. - К.: ВІРА-Р, 1998. - 447с.
1
3. АРМ-регион информация о дилерах, являющихся официальными представительствами завода в регионах. С ними заключаются договора-консигнации(об ответственном хранении). С дилерами поддерживается постоянная связь, от них получают информацию об остатках на складе, покупательной способности в регионе, аналогичной продукции, присутствующей на данном региональном рынке.
4. Маркетинг - исследование рынка, продукции, ее конкурентоспособности, динамики отгрузки по каждому региону. Помимо исследований собственной продукции собирается информация о конкурентах, их изделиях и ценах на данные изделия. По этим данным отслеживается динамика их выпуска 2 раза в месяц, составляется годовая картина для анализа.
5. Бартерные сделки - установление цены на товар, поступивший по бартеру, ведение реестра на каждый бартерный товар, учет накладных, передача всей перечисленной информации в магазины-салоны.
6. Реализация товаров в счет заработной платы. Данная информация поступает через компьютерную локальную сеть, установленную в магазинах, в АСУ, откуда она ежедневно передается в информационно-вычислительный центр, который в свою очередь передает в АСУ сведения о невыданной заработной плате и о ценах на товары. Для бухгалтерии составляется отчетность магазина, отслеживается движение товаров через магазин.
7. АРМ-руководитель. Сюда передается информация по потребителям продукции, по заявке и отгрузке по каждому изделию, а также о дебеторской задолженности.
Ближайшая перспектива - развитие тесного сотрудничества с финансовым отделом. АСУ способствует работе центра маркетинга для определения финансовой и технической политики предприятия.
Проблемы, связанные с реализацией кухонных комбайнов Гамма 3 и Гамма 7.
Технологические проблемы.
С первых шагов работы стало ясно, что мясорубки «Гамма 3» и «Гамма 7» обладают рядом конструктивных и технологических недостатков. Причем эти недостатки не являются скрытыми, так как были выявлены в ходе опроса пользователей и благодаря личному опыту использования. Практически все недостатки известны и разработаны мероприятия по их ликвидации, однако темпы реализации этих мероприятий оставляют желать лучшего, многие из них не выполняются годами. В это время выпускается откровенно бракованная и заведомо неисправная продукция, и подобная практика приводит к подрыву имиджа предприятия, потере рынков сбыта, а в дальнейшем может привести к полному вытеснению с рынка. Проблема в основном заключается не в низкой квалификации инженерно-технических кадров или слабой технологической базе, а в низком уровне организации управления.
Ценовая политика.
Проводимая ценовая политика ориентируется в основном только на 2 фактора: 1) себестоимость изделия; 2) цены конкурентов - неосновной фактор. Не учитываются: 1) стратегическое положение предприятия; 2) условия отгрузки; 3) ценовая дифференциация.
Ошибочной является практика установления цены на продукт, исходя из простого сравнения с ценами конкурентов в Петербурге или Серпухове, так как удобство отгрузки дает им неоспоримое преимущество. Отгрузка автомобильным транспортом позволяет сократить время выполнения заказа до 5-7 дней ( 3 дня поступление платежных документов и 2-4 дня доставка), что экономит заказчику время, деньги и нервы.
Существующая схема отгрузки товара поражает своей неповоротливостью и громоздкостью:
1) поступает заказ в Центр маркетинга, после чего выставляется счет (1 день);
2) поступают платежные документы ( минимум 3 дня);
3) заявка передается в отдел сбыта ( 1 день);
4) заказывается контейнер( срок исполнения заказа около7 дней);
5) загружается и отправляется контейнер( 1 день);
6) транспортировка железнодорожным транспортом( не менее 3 дней);
7) получение контейнера( 1 день).
Таким образом, суммарное время исполнения заказа при контейнерной отгрузке составляет как минимум 16 дней( обычно больше). Для коммерческих фирм оборачиваемость капитала - это один из важнейших показателей, и трудно подсчитать убытки от простоя денежных средств. Не вызывает сомнений, что большинство заказчиков могли бы работать гораздо эффективнее, имея возможность быстрее оборачивать капитал.
Чтобы обеспечить конкурентоспособность при прочих равных условиях в Центральном и Северо-западном регионах необходимо установить существенно более низкие цены на аналогичную продукцию.
Организация и управление.
Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.
Каждый участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать( хорошо если пытается). Проблемные задачи формируются не « от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.
Рассмотрим подробнее схему взаимодействия служб по звеньям.
1. «Маркетолог - конструктор». Конструктор является «творцом и создателем» продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.
2. «Конструктор - технолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции ( подразумевает стремление к работе «под себя», а не в соответствии с требованиями конструктора).
3. «Технолог - производственник». Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать над выгодой от удешевления производства.
4. «Производство - сбыт». Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.
5. «Сбыт - клиент». Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.
6. «Клиент - маркетолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью.
Товарно-марочная конкуренция.
Основными конкурентами являются.
1. «Электросила» Санкт-Петербург, выпуск 8-10 тысяч штук в месяц. Отличается низким уровнем дизайна, но славится высоким качеством изготовления и надежностью. Благодаря применению низкооборотного асинхронного двигателя имеет существенно более низкий уровень шума и более приятна в работе. По уровню цен - в четверке лидеров. Отличие - наличие соковыжималки в базовой комплектации.
2. «Металлист» Серпухов, выпуск до 9 тысяч штук в месяц, средний уровень дизайна, выполнена скромно, но со вкусом. Отзывы потребителей неизвестны. Выпускают гамму бытовой техники: комбайн куттерного типа, миксер, пылесос и т.д. Сотрудничают с итальянскими фирмами, возможен прорыв на рынок, занимает выгодное стратегическое положение, является ценовым лидером.
3. Пермь, выпуск 5-6 тысяч в месяц, выпускается 2 года, имеет большое количество насадок, мощность двигателя 400вт, достаточно дорогая модель.
4. Уфа, выпуск до 3х тысяч в месяц, мало данных, достаточно дорогая модель.
1
(С) Пупышев Алексей Валерьевич
В рамках проекта "Раб
