Функции руководителя и временного управляющего строго разграничены. Вопрос об отстранении руководства должника всегда был одним из наиболее важных. С одной стороны, неграмотное руководство является причиной сложностей должника, с другой — иногда эти сложности бывают следствием внешних причин, которые не связаны с качеством управления. Однако, как правило, руководитель должника лучше, чем управляющий, разбирается в специфике производства, особенностях работы и сбыта выпускаемой продукции данного предприятия, поэтому управляющий сталкивается с необходимостью привлечения руководства к вынесению конкретных управленческих решений.
Мировой практике известны две основные системы: внутреннего управления, когда должником управляет прежнее руководство (например, в США), и независимого — с привлечением профессионального управляющего (Великобритания).
Выбор системы управления зависит от анализа причин, в результате которых положение должника ухудшилось. Можно выделить внешние и внутренние факторы в зависимости от возможности со стороны руководства повлиять на них. Если финансовый кризис стал результатом действия внутренних факторов, то есть прямо или косвенно связан с некомпетентностью руководства, внешнее управление вполне оправданно; если же неплатежеспособность связана с внешними факторами, действие которых никак не зависело от руководителя, целесообразность его отстранения представляется спорной. Иначе говоря, необходима проверка деятельности руководства должника с целью выявления допущенных им ошибок.
К сожалению, Закон не позволяет решать эти вопросы достаточно эффективно. В нем не уделяется должного внимания результатам указанной проверки, в ходе которой выясняется причастность либо непричастность руководителя к возникновению неплатежеспособности предприятия.
Если анализ финансового состояния должника позволяет сделать вывод о возможности восстановления платежеспособности, как правило, назначается внешнее управление , что в любом случае влечет отстранение руководителя от исполнения обязанностей, даже если финансовые трудности вызваны действием внешних факторов и не могли быть предотвращены руководителем. На мой взгляд, в таких случаях необходимо принять смешанную систему управления: руководитель, не причастный к возникновению финансовых проблем, должен действовать наряду с арбитражным управляющим и в процессе применения других (последующих) процедур банкротства.
Наряду с этим Законом определены вопросы, решения по которым в период проведения процедуры наблюдения не может принимать ни руководитель должника, ни временный управляющий. Они связаны с реорганизацией и ликвидацией должника, созданием юридических лиц (или участием в иных юридических лицах), филиалов и представительств, выплатой дивидендов, размещением должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, выходом из состава участников должника, приобретением у акционеров ранее выпущенных акций. В этом случае можно говорить об ограничении как дееспособности, так и правоспособности должника в период проведения процедуры наблюдения. Если руководитель должника не принимает необходимых мер по обеспечению сохранности имущества должника, препятствует осуществлению обязанностей временного управляющего либо иным образом нарушает закон (например, совершает без согласия управляющего сделки, о которых говорилось выше), арбитражный суд вправе отстранить такого руководителя от должности. В этих случаях исполнение обязанностей руководителя должника возлагается на временного управляющего, что свидетельствует о переходе к системе независимого управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Финансовый менеджмент : теория и практика : Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:Перспектива, 1998.- с.383-398
2. О несостоятельности (банкротстве)//Федеральный Закон Российской Федерации от 8 ноября 1998 г. -№ 6-Федеральный закон.-Экономика и жизнь.-№4.-январь.-1998.-с.12-22
3. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/ Учебное пособие.-М.: Издательство “Дело и Сервис”, 1998.- с.32-62
4. Бунич П. Новый закон о банкротстве: шансов для спасения больше //Экономика и жизнь. - №4. – январь 1998. – с. 1-2
5. Весенева Н. Знакомьтесь – Закон о банкротстве // Экономика и жизкь. - №5 январь 1998. – с.2
6. Витрянский В. Новый взгляд на банкротство // Экономика и жизнь.- 1997.- № 11.- с. 27.
7. Лободенко Н.В. Аудит и диагностика банкротства//Финансы.-1997.-№2.-с.52-53
8. Ригер Ф. Реструтурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций // Финансовый бизнес.- 1997.- №3.- с. 55.
9. Риполь - Сарагоси Ф.Б. Санация предприятия банкрота // Бух. учет.- 1996.- № 7.
10. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Экмос, 1997. – 400 с.
11. Фащевский В. Финансы предприятий: особенности и возможности укрепления // Экономист.- 1997.- № 1. - с. 58.
Оценка уровня квалификации определяется:
ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)
СТ – оценка стажа работы по специальности
3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)
6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С)
Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства,дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (табл.5).
Таблица 5
Средние коэффициенты сложности работ
|
№ п/п
|
Наименование должности |
Коэффициент сложности |
1. |
Начальник отдела |
1,0
|
2. |
Главный специалист |
0,89
|
3. |
Ведущий специалист |
0,8
|
4. |
Специалист 1-й категории |
0,68
|
5. |
Специалист 2-й категории |
0,57
|
6.5 Расчет оценки результатов труда (Р)
Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.6) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
Определяется аналогично П.
Таблица 6
Оценка признаков, определяющих результаты труда
№п/п |
Признаки профессиональных и личных качеств
|
Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств |
Оценка признаков с учетом удельной значимости
|
| | | 0,75 |
1,0 |
1,25 |
|
1
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1. |
Количество выполненных |
0,3
|
0,225 |
0,3 |
0,375 |
2. |
Качество выполненных работ |
0,4
|
0,3 |
0,4 |
0,475 |
3. |
Соблюдение сроков выполнения работ |
0,3
|
0,225 |
0,3 |
0,375 |
6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)
Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки.
Заключение.
Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.
Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
Список используемой литературы.
1.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное.
2.Два подхода к оценке персонала. //Управление персоналом. 1999, №4.
3.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4.Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
7.В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998
8.Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999
1
1
2
