Подготовка к ремонту.
Рассмотрим конкретный объект Чайковского ЛПУ МГ, подлежащий капитальному ремонту: ПЭБ КС-4 (производственно-эксплуатационный блок компрессорного цеха № 4)
Очередные технические осмотры зданий проводится два раза в год – весной и осенью. Весенний осмотр проводится после таяния снега. Этот осмотр должен иметь своей целью освидетельствование состояния здания и сооружения после таяния снега или зимних дождей. При весеннем осмотре выявляются объемы работ по капитальному ремонту для включения их в план следующего года.
Осенний осмотр проводится с целью проверки подготовки зданий и сооружений к зиме.
Также ежемесячно проводятся внеплановые осмотры зданий и сооружений.
Разработке плана по капитальному и текущему ремонту предшествует технико-экономический анализ основных фондов, проведение ремонтных работ в предшествующем году, а также исследование рынка, поиск новых подрядчиков и их сопоставление с существующими, выбор. В ходе анализа выявляются неотложные ремонтные работы, подлежащие дополнительному включению в план ремонтов текущего года и работы, которые могут быть выполнены в будущем.
Результаты всех видов осмотров оформляются актами, в которых отмечаются обнаруженные дефекты (Акты весеннего, осеннего осмотров).
Объем ремонтных работ в физическом и стоимостном выражении планируется и учитываются раздельно для капитального и текущего ремонта.
Основанием для определения физического объема ремонтных работ является дефектная ведомость. Она составляется раздельно на текущий и капитальный ремонт.
После весеннего осмотра составляется дефектная ведомость, в которой описываются все ремонтные работы, указываются их объем и потребность в материалах и приспособлениях на каждый объект ремонта.
После того, как провели весенний осмотр в 1998 году и составили акт весеннего осмотра на ПЭБ КС-4, составляется дефектная ведомость, в которой указываются обнаруженные дефекты (рассмотрим дефекты по кровле).
Стоимость каждого объекта определяется проектно-сметной документацией.
Выполнение проектно-сметной документации на ремонтные работы может быть возложено руководством на ПКО (проектно-конструкторский отдел) при ООО «Пермтрансгаз», либо на проектные институты.
Проектно-сметная документация согласовывается с подразделениями-заказчиками, при выполнении работ подрядным способом – с подрядными организациями, утверждается руководством ООО «Пермтрансгаз». Затем направляется для работы в ЛПУ МГ.
Проектно-сметная документация на объекты, включаемые в план капитального ремонта, должна быть подготовлена не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому.
Стоимость ремонтных работ может быть уточнена путем оформления дополнительной сметы, либо путем составления новой сметы на весь объем работ на основе уточнения данных, в пределах выделенных источников финансирования. Уточнение смет допускается, как правило, один раз.
После дефектной ведомости составили смету на ПЭБ КС-4 и занесли данный объект в план капитального ремонта на 1999 год.
В план капитального ремонта включаются только те объекты, которые обеспечены проектно-сметной документацией.
Объектом капремонта считается каждое капитально ремонтируемое здание, сооружение, оборудование (или группа оборудования), на которые составляется отдельная проектно-сметная документация.
Годовые планы ремонтов составляются на основании данных технических осмотров зданий и сооружений, отдельных конструкций и видов инженерного оборудования, а также на основании проектно-сметной документации.
Планирование ремонтов должно обеспечить возможность круглосуточного производства работ с целью создания равномерной загрузки ремонтно-строительных организаций и сокращения сроков устранения дефектов.
Проекты планов на капитальный ремонт основных фондов собираются централизовано в ОКСе (отдел капитального строительства) ООО «Пермтрансгаз». В них указываются: инвентарный номер ремонтируемого объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта, проект плана на год, в том числе по исполнителям.
Проекты плана должны быть согласованы с отделами ООО «Пермтрансгаз».
Годовые лимиты капитального ремонта основных фондов после формирования плана в ОАО «Газпром» на основании программы-заявки от подразделений-заказчиков доводятся ОКСом ООО «Пермтрансгаз» до структурных подразделений с точным планом по каждому капитально ремонтируемому объекту.
Превышение плановых лимитов без согласования с руководством ООО «Пермтрансгаз» не допускается.
На рынке предоставления услуг ищем подрядчиков, занимающихся данным видом рассматриваемых работ (в данном случае мягкой кровлей), выбираем наиболее зарекомендовавшего себя на рынке и заключаем с ним договор на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ.
Договоры подряда на ремонт основного, технологического оборудования, оборотных ремонтных средств (в том числе агрегаты, узлы к агрегатам и др.) заключают отделы ООО «Пермтрансгаз».
Весной 1999 года проводим снова весенний осмотр, также составляем акт весеннего осмотра и, согласно плана капитального ремонта на 1999 год, подрядчик начинает выполнение работ.
По ходу выполнения работ подрядчиком составляется и сдается ежемесячно Справка о стоимости выполненных работ и затрат и Акт приемки выполненных ремонтно-строительных работ.
После того, как все работы по капитальному ремонту на данном объекте выполнены, составляется уточненная смета. Эта смета должна быть составлена за 2 недели до окончания работ.
После окончания работ проводится осенний осмотр и составляется акт осеннего осмотра, в котором указано, что дефектов в разделе «Кровля» не обнаружено.
Отчет о выполнении плана по капитальному ремонту основных фондов ежемесячно с приложением расшифровки ремонтируемых объектов Чайковского ЛПУ МГ предоставляют в ОКС ООО «Пермтрансгаз».
Приемка в эксплуатацию объектов, законченных ремонтом.
Основные средства производственного назначения после окончания работ по капитальному ремонту принимаются комиссией, назначенной начальником Чайковского ЛПУ МГ.
Комиссия составляет акт приемки-сдачи отремонтированного объекта, в котором указываются объемы выполненных работ, результаты проверок качества работ, сроки выполнения работ, соответствие объемов утвержденной смете. Акт приема-передачи составляется по установленной форме ОС-3.
Скрытые работы сдаются заказчику поэтапно. По окончании ремонта и предварительной проверке качества ремонта руководитель ремонтных работ предъявляет сооружение или агрегат к сдаче.
Заключение
Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.
Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.
Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.
Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.
В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
Список используемой литературы
1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997 год.
2. Вершигора Е.Е. «Менеджмент», Курс лекций, Москва, 1998 год.
3. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва, 1997 год.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва,
1992 год.
Организация
Итак, в этой первой части я обсуждала понятие консультирования: для меня это некая содержательная коммуникация, которая способна конкурировать с оргструктурами в плане создания ситуации принятия решений, разрешения конфликтов, организации деятельности. Когда она способна конкурировать - тогда это есть консультирование. И к этому я добавила бы существенную вещь: могут быть такие позиции, которые сознательно развивают само консультирование, то есть создают такую коммуникацию, а не просто пользуются ею как возможностью (как, например, ею пользуется любой разумный управленец, который непрерывно консультируется со своими коллегами).
Я бы сейчас не взялась обсуждать полную типологию. Все может быть очень по-разному. Понятно, что есть гуманитарно ориентированные программы развития, иногда их называют гуманитарными технологиями. (Это не обязательно связано с "человеческим фактором" - имеется в виду, что те методы работы, которые привносятся консультантами и те системные связи, которые возникают благодаря их деятельности, связаны с гуманитарными технологиями).
Думаю, что есть также целое поколение технократических или эпистемологических программ и т. д. Типология - это целое поле, требующее специального обсуждения, как методологического, так и очень прагматического (типа анализа заказов за последние три года).
Итак, собственное содержание консультационной активности состоит в построении программ развития среды. В бизнес-консультировании это может даже выражаться в том, что попутно складывается некоторая этика или корректируется обычай делового оборота (о чем сегодня говорил господин Пригожин).
По всей видимости, стихийное консультационное движение, проходящее через регионы и через разные центры, сначала существует в групповой форме. Сначала коммуникативный процесс отрабатывается внутри группы, а потом делается попытка вынести его вовне и предложить в качестве своего продукта какому-нибудь заказчику. Например, это может начаться с семинара, где обсуждается какая-то управленческая (или социологическая, психотехническая, экономическая с управленческим акцентом и тому подобная) проблематика, а потом участники начинает понимать, что из всего этого следуют вполне конкретные выводы, например, для средмашевского завода, находящегося в их городе. И заводу делается предложение.
Таких групп достаточно много. Вообще, на языке многих заказчиков существует недостаточно отрефлектированный сленг: "Приехала группа оттуда-то. Как работать с вашей группой?" - то есть в этой форме производится внешняя идентификация. Это вполне нормально и естественно.
С такой формой организации можно и нужно работать, у нее есть свои ресурсы и свои ограничения. Как правило, эта форма ограничена заказом как единицей. Дело в том, что группа, взявшая хороший заказ, фактически уже неспособна параллельно делать что-то еще, - например, проводить переговоры о другом заказе. Или, например: группа может связаться с крупным заказчиком и полностью в нем утонуть года на два. Потом она с удивлением обнаруживает, что данный заказ закончился и - что делать дальше? Тем не менее эта форма очень важная и в ее рамках можно работать, если четко понимать, что каждый эпизод должен группу продвигать. Если же группа берет второй заказ такой же, как и первый, то на ней можно в смысле перспектив участия в общем консультационном рейтинге поставить крест. Часто группа используется в этой ситуации своим руководителем для решения своих личных задач, и даже может называться фирмой.
Сетевая форма организации любопытна тем, что способна контролировать гораздо больший спектр переговорных возможностей; далее, она является очень важной формой обмена; кроме того - она позволяет создавать сборные команды. Координаторы сети имеют возможность задействовать ресурс сети, во-первых, концентрированно - то есть переориентировать его на решение каких-нибудь интересных задач, о которых не думали раньше, или на открывшиеся возможности, а во-вторых, переговорный процесс при этом не останавливается. Более важно то, что в такой форме появляется некий обзор: несколько заказов в рамках сети - это не просто больший ресурс, не просто сумма, а возможность осмысления неких тенденций и понимания вообще того, в какой зоне (каких масштабов, какого разнообразия задач) производится активность. То есть в рамках этой формы можно (если этим заниматься) отслеживать некие процессы.
Я думаю, что сеть сама по себе вполне может иметь разумный маркетинг. Однако наиболее эффективно она работает через "принцип агентов": участник сети является для нее агентом, например, в данном регионе. Апеллируя к имени сети, он может производить контрактацию, сам не располагая возможностями осуществления. Контракт он потом сдает в сеть - либо коллегам, либо координаторам.
Я бы осмысляла возможности и рыночную мощность такой сетевой организации как некую перспективу для сообщества.
И можно выделить еще фирменную организацию, которая строится прежде всего на том, что в ней все время ставится вопрос о том, что в принципе надо делать и в какой мере то, что нужно и можно делать в принципе, покрыто действующими контрактами. Фирменная организация - это, наверное, то, что способно и должно проводить активный маркетинг, то, где отрефлектированы и выделены технологии работы, с которым и связано имя фирмы. Некоторые российские консультанты работают в рамках фирменной формы организации, но их пока немного.
Замечание: для методологически организованного консалтинга, такой формой активного маркетинга в свое время были оргдеятельностные игры. С этой точки зрения они вспахивали некоторую проблемную ситуацию, одновременно обеспечивая участие достаточного количества заинтересованных субъектов; после таких игр в течение нескольких лет мог разворачиваться шлейф консультационных работ.
Думаю, что сегодня у методологически организованного консалтинга есть своя проблема маркетинга. Может быть, в этом смысле стоит вести речь о некоторой реанимации игр, но не в форме игрового движения, а в форме больших некоммерческих мероприятий по ключевым национальным проблемам. Думаю, что это та форма активного маркетинга, которая могла бы быть предложена консультационному сообществу. Думаю, что стоит участвовать в таких больших ключевых сюжетах не за оплату консультационного времени, которое достаточно дорого, а за некоторые компенсационные расходы, участвуя при этом в сложной и проблемно-организованной содержательной коммуникации.
Далее возникает вопрос, как это собственное содержание представлено у различных консультантов. Он распадается на два: можно спросить, что они собственно делают в проекции на системный контекст или среду, а что - в рамках конкретных контрактов.
Первое, наверное, по-разному устроено у разных консультационных сообществ, отражая их доступ к системным ресурсам. Есть, например, аналитические сообщества, которые считают, что имеют аналитический ресурс, достаточный, чтобы отслеживать если не тенденции в целом по стране, то по определенным секторам и подконтекстам. Есть сообщества, имеющие политическое прикрепление, которые в общем не нуждаются в особом анализе, но считают, что они являются участниками ситуации и способны в ней двигаться. Есть сообщества, определяемые школой. А есть "имманентные" сообщества. Таковым является методологическое сообщество - в той части, в которой оно перешло к консультационной практике. Оно считает, что у него есть свое собственное содержание, в том числе и способ реконструировать все происходящее из имманентного источника. Ну и предельный тезис: достаточно создать новое средство мышления или новый метод - и системный контекст начнет трансформироваться автоматически.
Некоторые используют сложившиеся хорошие институциональные формы, в которых, например, происходит учебный процесс. Руководители (а теперь и разные другие люди) туда приезжают на переподготовку - и понятно, что через такой инструмент может происходить влияние.
Насколько каждый из этих системных ресурсов эффективен и какая может иметься между ними схема стратегической конкуренции и кооперации - надо анализировать; пока никто эту работу не делал. Мне понятно лишь, что такие сообщества и функции есть как разные - и они пытаются каждый свой ресурс развивать. А некоторые просто используют то, что есть.
На уровне же конкретного контракта и конкретной площадки действия вопрос в другом. Именно: зовут консультанта всегда с каким-то определенным запросом, а делает он всегда нечто другое. В этом "другом" всегда есть элементы того, что приходится создавать, формировать, привносить. И это могут быть разные вещи. Например, в организации может быть все замечательно, кроме одного: народ просто не понимает, что надо подумать над собственным самоопределением. Или может не хватать квалификации. П.Щедровицкий использовал этот образ - он говорил о консалтинге как о стратегии работы с дефицитом, - но для меня важнее, что это стратегия нахождения ключевых элементов, внедрение или инкорпорирование которых позволяет открыть новые ресурсы всего целого и куда-то его сдвинуть.
И осмысленность нашей работы в консалтинге зависит от того, как мы видим оба вектора - и тот, который направлен на системный контекст, и тот, который образует наш системный ресурс (то есть тот, за счет которого мы, собственно, считаем и анализируем). Вот мы работаем на заводе. Казалось бы: зачем стараться, ну загибается он и загибается. Однако есть зачем: например, если здесь будет плохо, то и везде будет плохо; или - пусть хотя бы здесь будет лучше. Или: если мы хотя бы один раз совершаем понимание и получаем новый способ осмысления ситуации в целом (а получить мы его можем на вполне конкретном примере, в том числе на эпизоде консультирования), то это новое понимание и новая схематизация целого играет роль для системно организованных ресурсов. Грубо говоря: если один консультант понял что-то такое, чего до этого не понимали десять консультантов данного сообщества, и он им это передал, то они все десять начинают делать что-то совсем другое, чем до этого. Следовательно, я не противопоставляю сервисную позицию и позицию собственных целей, поскольку это просто разные технические модусы одного и того же.
Парадокс же, который заложен в вопрос о собственном содержании консультирования (а не отдельной консультации), заключается в том, что жанр-то работы консультанта всегда по существу локальный, и спрашивается, могут ли из этого вырасти какие-то ключевые или даже глобальные последствия для изменения некоторых системных контекстов. Эта дилемма, с которой сталкивается любой более-менее отрефлектировавший то, что он делает, консультант. Вот сделаю я одного директора, который дальше сможет осуществлять профессиональный менеджмент. Одну команду. Но предприятий-то в стране много. Стоит ли овчинка выделки?
Я бы здесь ответила так: я понимаю, что системные ресурсы развиваются через точки прорыва. То есть: если вы хоть раз получили качественно иной результат, чем до этого, вы сможете потом это передать в область ваших системных ресурсов. Но они для вас должны до этого быть. Здесь вопрос, к чему вы прикреплены, из какой вы летающей тарелки. Чему вы такому причастны, что позволяет вам делать малыми силами то, что не может большими силами сделать организация?
И в этом, кстати, отличие ситуации в России. Ведь на Западе консультируют те, кто имеет опыт, кто прошел путь до конца, на закате своей карьеры. У нас же и тип системных ресурсов другой, и самих этих ресурсов больше. Мы пока не ограничены жесткой прикрепленностью к одной платформе. Но: акты консультирования должны давать вклады в (тот или иной) системный ресурс. Это почти этическая формулировка, но она же представляет собой и метод.
E:\REFERATs\5ka-ZIP\32485\Contr_manaj.doc- 1 -
Власть руководителя
над подчиненными
E:\REFERATs\5ka-ZIP\32485\Contr_manaj.doc- 2 -
