Министерство образования Украины
Кировоградский институт регионального управления и
экономики
РЕФЕРАТ
По предмету: « Организация работы с кадрами »
На тему : " Подготовка и повышение квалификации кадров"
Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з
Рындыч Антон
Кировоград 1998
ПЛАН:
Введение
1.РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
1.2 Подготовка кадров
1.3. Оценка результатов деятельности
1.4 Подготовка руководящих кадров
1.5. Управление продвижением по службе
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людейни однаорганизация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории ипрактикиуправления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами вкрупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленныхработников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобытакие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, имнужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но иосведомленностьо нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, еслируководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, егомеханизма,возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководителизнали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1.Планирование ресурсов:разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2.Набор персонала:создание резерва потенциальныхкандидатов повсемдолжностям.
3.Отбор:оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,созданного в ходе набора.
4.Определение заработной платы и льгот:разработка структурызаработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптация:введение нанятых работников ворганизацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает отнего организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам,требующимся для эффективного выполнения работы.
7.Оценка трудовой деятельности:разработка методик оценки трудовойдеятельности и доведения ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников на должности с большей илис меньшей ответственностью, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по наборуи отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может идолжна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личногоблага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать надвсемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочейсилы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсоворганизации. Если, например, в результате реализации такой программыпроизводительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
1.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можноболее производительным, является профессиональная ориентация исоциальнаяадаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит ссобой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или невписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника былчеловеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будетсчитать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
1.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когдаслужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участникпрограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки,приобретенные на каждомэтапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения,необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.Это может происходить в форме похвалы или признанияуспеховсо стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированныхсовременных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильномрешении задач, предложенных программой.
1.3. Оценка р езультатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался вколлективе и получил необходимую подготовку для эффективноговыполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. Вэтом заключаетсяцельоценки результатов деятельности, которуюможно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определенияотклонения от установленных норм и при необходимости принятиекорректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует,чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективнокаждый работник выполняетделегированные ему обязанности. Сообщая этисведения своим подчиненным руководительинформирует их о том, как хорошо онисправляются со своей работой и дает имвозможность исправить свое поведение, если ононе соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболеевыдающихся работников и реально поднятьуровеньих достижений, переводяих на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:административной,информационной имотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора . Каждаяорганизация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административныхрешений о повышении, переводе и прекращениитрудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ейзаполнить вакансиислужащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим,посколькуудовлетворяет их стремление к успеху, достижениям исамоуважению. Продвижение послужбе — отличный способ признаниявыдающегося исполнения работы.Однако при принятии решений о продвижении по служберуководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышаюттех работников, которые хорошоисполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку,выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавцаи приобретали посредственного заведующего.
Перевод можноиспользовать, чтобы расширить опыт работника, а такжев тех случаях, когдаруководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когдачеловек работаетнеудовлетворительно, но в связи с его большим стажем илипрошлыми заслугамируководствосчитает, что прекращение трудового договора с нимбыло бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение вдолжности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могутприносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодомуработнику или фактическипрепятствовать реализации целей организации.
В техслучаях, когдаработнику сообщили оценку результатов его трудаи предоставили достаточныевозможности для ее улучшения, но работник не хочетили не может работать по стандартам организации, трудовой договор с нимдолжен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова быни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции . Оценка результатов деятельности нужнаи длятого, чтобы можно было информировать людей оботносительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в какомнаправлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные имотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека кхорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности . В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также ум
еть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так,например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь,почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника илитут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что методвыдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работынеэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двухофициальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценкунеобходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, какэтого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный неуверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз внесколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, увереннымипроверенными работниками руководитель может беседовать по меренеобходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том,что не следует обсуждатьвопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах сним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
ДугласМакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результатытруда. Он утверждает, чтотрадиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основныхчертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным,а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохиеотношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или онаделает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает
МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели,которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретныецели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненномуинформацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойствахарактера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точностиоценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носилодвусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причинойэтого и что будет предпринято для исправленияположения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненнымпо каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и o.a.), то врейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те жеоценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, акакие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
1.4. Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитиюнавыков и умений, необходимых служащим для эффективноговыполнения своих должностныхобязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучениявообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация преждевсего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основеанализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных иштабных должностяхв организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службеили переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация . Подготовка руководящих
кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м
ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров . Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Другимважным приемом является подготовка руководящих кадров впроцессе их работы.Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальнуюработу,что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельныекомпании, такие как «АйТи энд Ти»,«ПроктерэндГэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективнымновым руководителям с самогоначала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей,нопредположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерночерез год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном изисследований была установлена тесная связь между уровнемтребований в процессе обученияновых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе болеевысокие рабочие качества и оказались лучшеподготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
1.5. Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале70-х годов
многиекомпании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.Одиниз авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать всесвои способности и применять ихнаилучшим, с точки зрения организации, образом.Программыуправления продвижением по службе помогают организациям использоватьспособности своих
работниковв полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможностьвоспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что людиобычно относятся к своейкарьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций иисследователей, работающих в этой области, результатом программ продвиженияпо службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивациипроизводительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников.
Женщины — резерв управленческих кадров . Многиеорганизации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их послужбе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основные причинынепропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1)женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, акогда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
